Buscando responder a essa questão, no início de 2021 lançamos o livro O Elo Perdido (FGV Editora). Trata-se de uma síntese de 16 anos de pesquisas e consultorias em gestão da cultura e produtividade em grandes empresas no Brasil. O livro é o resultado da busca por compreender e desvendar o enigma da baixa competitividade do Brasil no cenário global e a dificuldade de resolver problemas internos às nossas organizações que se apresentam como entraves à prosperidade. É a busca pelo “elo perdido” que possa conectar nosso potencial como nação à nossa capacidade de produzir riquezas.

A grande contribuição da obra é identificar os elementos da cultura que explicam as dificuldades históricas do Brasil em ocupar um lugar dentre as economias mais desenvolvidas. Há uma desconexão entre o potencial do pais, considerando seus recursos (naturais, humanos), e a sua capacidade produtiva. Falamos muito em inovação e geração de valor, mas temos uma grande dificuldade para coordenar ações coletivas e promover o associativismo, quando nos comparamos com outros países desenvolvidos.

Baixa produtividade e competitividade

Temos um desafio como nação: Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade, e sabemos que, no Brasil, comparativamente, temos uma baixa produtividade do trabalho. Há elementos que a apoiariam, mas não conseguimos enxerga-los presos aos fatores negativos. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, esta baixa produtividade está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão-de-obra.

Certamente, temos uma elite muito bem formada em detrimento a uma base carente de formação técnica adequada, mas a causa principal da nossa baixa produtividade encontra-se mais relacionada à baixa capacidade de gerarmos coordenação eficiente na organização do trabalho do que promover educação formal. Taylor provou isso quando, utilizando-se de uma mão-de-obra com baixíssima especialização, aumentou cerca de 300 vezes a produtividade atuando essencialmente na organização do trabalho.

O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são:

1) uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade;
2) baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação
3) alto risco para fazer a coisa certa em termos de produção de valor de médio e longo prazos.

Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo. A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso mata a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho.

Na pratica, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, abrindo espaços para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta (não cênica). Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção e, a missão, a visão e os valores, quadros decorativos das paredes.

Superando paradigmas

Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. A tentação de produzir produtos de menor preço para aumentar a competitividade no mercado de commodities e/ou para ampliar as vendas para as classes C e D somam-se a essas dificuldades históricas, criando círculos viciosos que nos mantêm preços à posição de provedores de produtos e serviços de baixo valor. Poucas empresas brasileiras estão descobrindo, por meio de casos de erros e acertos, ainda de forma errática, como atingir a excelência operacional e aumentar a oferta de valor para o cliente final, movendo-se para um novo modelo baseado na consciência da interdependência e da necessidade da soma de inteligências para promover inovações incrementais e outras. Para muitas empresas, esse permanece ainda como um discurso absolutamente descolado da prática da gestão.

O passo inicial para enfrentar esse desafio é expandir a consciência sobre esses fatores e desenvolver as lideranças no topo das organizações, aumentando a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos. Isso se faz pela gestão da cultura da organização. O foco em comando e controle e na visão de curto prazo destrói ou impede o desenvolvimento dos ativos intangíveis.

O Elo Perdido traz essa reflexão essencial para ocuparmos uma posição melhor nos rankings de competitividade, produtividade e inovação. Está nas empresas e na atividade empreendedora a capacidade de promovermos uma mudança sustentável em direção a maior competitividade e produtividade.

Marco Tulio Zanini é Professor Pesquisador da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sócio fundador da Symbállein, consultoria especializada em Cultura, Liderança e Fatores Humanos na Gestão de Riscos.

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Além de representar a principal e mais tradicional função do Estado, é inegável que a segurança pública é uma das principais prioridades para o Brasil, sem a qual não há garantia das liberdades individuais e manutenção de um padrão mínimo de qualidade de vida. Num círculo vicioso, áreas degradas pela violência urbana inibem os investimentos e consequentemente o desenvolvimento econômico. Segurança pública, portanto, permanecerá como um tema prioritário na agenda dos governos federal e estadual nas próximas décadas.

A situação do Brasil é muito crítica. Em 2019, contabilizamos 41.726 homicídios. Nos últimos 10 anos, totalizamos mais de 550 mil homicídios. Isso representa cerca 13% dos homicídios no mundo. Sabemos que 56% das vítimas são homens jovens, com idade entre 18 a 29 anos. O crime organizado, milícias e tráficos de drogas, são apontados como as principais causas desses números.

Durante os últimos 8 anos, nos dedicamos a pesquisa das equipes especiais de operações policiais no Brasil e nos Estados Unidos. Tivemos a oportunidade de mergulhar no ambiente da Segurança Pública no Brasil, especialmente no Rio de Janeiro. Realizamos mais de 300 entrevistas individuais e em grupo com mais de 600 policiais, acompanhamos operações e a rotina do trabalho (A Ponta da Lança, Elsevier, 2014).

O que percebemos: a opinião pública reage às sombras e a situação real raramente é acessível ao grande público. Por exemplo, segundo o relatório final da CPI da Alerj (Assembleia Legislativa do Rio) de 2017 que investigou mortes de policiais, os policiais do Rio correm seis vezes mais risco de morrer do que policiais de São Paulo. Ainda, o Rio alcançou, em 2014, uma taxa de 265 mortes por 100 mil policiais.

O mesmo relatório comparou ainda a taxa de mortes de policiais no Estado e a registrada em outros países. Nos Estados Unidos, a taxa é de 7,1 mortes por 100 mil policiais, 37 vezes menor do que a registrada no Rio. Na Alemanha, 1,2, e em outros países como Inglaterra e País de Gales, a taxa não passa de uma morte por 100 mil agentes.

Portanto não se trata de números de policiamento ostensivo. Nossos números são de fato números de uma guerra urbana que causa mais baixas do que qualquer outra guerra contemporânea que temos notícia.

Três pontos críticos

Para começar a abordar o problema, apresento aqui algumas questões que certamente mereceriam mais tempo e espaço para serem completamente entendidas, mas para a nossa reflexão inicial, podemos elencar três pontos críticos que assolam a segurança:

1) Primeiro, ao nível institucional, as principais mudanças para a punição do crime estão fora do poder executivo, e sim no legislativo. Nossas leis não apoiam um governo que declara “tolerância zero”. Nossas leis são passíveis de interpretações distintas e muito tolerantes com o crime. Protegem os direitos humanos do criminoso, mas pouco protegem o policial (há aqui talvez um vício de herança de combate ao regime militar). Portanto se quisermos mudar a realidade, teremos que começar por reformas nas leis, pelo legislativo.

2) Segundo, especificamente em estados como o Rio de Janeiro, pesa-nos a omissão das atribuições da União. O combate ao tráfico internacional de drogas e da importação ilegal das armas (dado que a produção não é no Brasil) pertence a Polícia Federal. As Polícias Civil e Militar (Estadual), em consequência da pouca atuação nas causas, combate as consequências. O que é pouco eficaz, caro e muito violento.  Para combater o criminoso portando armas pesadas já infiltrados no meio dos civis, as Polícias Civil e Militar precisam de um arsenal pesado. Não é à toa que a polícia carioca porta fuzis.

3) Terceiro, o crime que combatemos no Rio de Janeiro é organizado por facções que lutam entre si pela disputa por territórios. No entanto, o pior problema do estado para enfrentar essas ações, não é o crime em si, mas a governança e coordenação dos recursos policiais. Há um sério problema de sobreposições e indefinições de funções nas atribuições e esferas de atuação da Polícia Militar, Polícia Civil e Guarda Municipal. Falta uma coordenação integrada dessas instituições para que se possa aumentar a sua eficiência e efetividade.

Temos que ter em mente, não há solução simples e fácil. A declaração de alguns políticos populistas sobre a adoção de um regime de “tolerância zero”, encontra sérios limites no Brasil. As afirmações oriundas do senso comum, de que precisamos de mais policiais armados nas ruas, e de que a polícia é uma instituição essencialmente corrupta, são afirmações de quem está longe de compreender a realidade. Existem muitos problemas em nossas instituições policiais, mas também identificamos excelência operacional.

Aumentar o efetivo de policiais armados nas ruas tem sido a premissa de alguns políticos. Essa medida é diretamente proporcional ao inchaço do Estado, e foi exatamente o que aconteceu nos últimos anos no Rio. Na opinião de muitos especialistas, uma solução muito longe de resolver com eficiência a questão da segurança. Existem soluções melhores para esse problema, mas demandam governança dos recursos de segurança, inteligência e tecnologia.

Além disso, é importante compreender que a segurança pública não se resume a questão da ação policial. Envolve os hábitos e costumes da sociedade, a relação entre a sociedade e sua polícia, e a “percepção de segurança”, que geralmente está dissociada da contabilidade dos indicadores de segurança, como homicídios, principal métrica para a definição de áreas seguras. Mudanças efetivas encontram-se na capacidade de articulação política junto as instituições federais, e num trabalho integrado de mais longo prazo dos governos estadual e municipal. 

Marco Tulio Zanini é Professor Pesquisador da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV). É também sócio-fundador da Symbállein, consultoria especializada em Cultura, Liderança e Fatores Humanos na Gestão de Riscos. www.marcotuliozanini.com.br

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