Geralmente, a recomendação é que 90% do seu ganho sairá da alocação estratégica dentro do seu perfil, que visam ganhos no longo prazo; o restante será de movimentos táticos, que pretendem capturar oportunidades específicas de mercado no curto prazo. Dessa maneira, uma pessoa de perfil moderado poderá ter, por exemplo, 60% do investimento alocado em fundos atrelados à renda fixa; 20% atrelado a fundos multimercado; e 20% distribuídos em ações e fundo cambial/internacional.

De acordo com flutuações do mercado, há um direcionamento pontual da carteira. Se o mercado de ações flutuar, a pessoa moderada pode mexer no portfólio: colocar 50% em fundos conservadores e aumentar a posição em bolsa de 5% para 10%, por exemplo.

Mas especialistas dizem que, no longo prazo, 90% do ganho no mercado financeiro ocorrerá graças à carteira recomendada de acordo com o seu perfil estratégico. O curto prazo (movimentos táticos) não vai corresponder a mais de 10% dos ganhos. Assim, é sempre recomendável respeitar o seu perfil, pensando no longo prazo.

A mesma lógica pode ser usada em outra situação: o desenvolvimento e a construção da carreira. Vamos usar como exemplo uma pessoa que começa a trabalhar com 24 anos, já depois de passar como estagiária ou trainee. Essa pessoa espera trabalhar até os 65 anos. O recomendável aqui é que esse profissional tome decisões tendo como objetivo o longo prazo – a construção de uma carreira que faça com que esse profissional chegue aos 65 anos se sentindo realizado.

Mas vejo que, na prática, muita gente faz movimentos de carreira pensando no curto prazo. Aceitam mudar de empresa porque recebem uma proposta que aumentará o salário em 15%, 20%. Esse tipo de decisão deveria estar ancorada na estratégia de longo prazo, e não em uma tática imediata.

Faço uma analogia com o mercado financeiro: esses movimentos táticos, voltados para o curto prazo, vão representar o que dentro da estratégia de carreira de longo prazo? Quando a pessoa estiver com 65 anos e olhar para trás, será que esses movimentos táticos terão tido uma influência realmente benéfica e duradoura na sua evolução profissional? Será que eles realmente ajudaram a pessoa a construir uma carreira em instituições que têm valores parecidos com os dela? Será que ela teve a chance de conviver com o tipo de profissional que desejava?

Muitas vezes, animadas com ganhos pontuais e relativamente pequenos (ou até mesmo por uma ansiedade em apressar o crescimento da carreira), as pessoas acabam deixando de lado o macro (a trajetória de longo prazo) e privilegiam o micro (uma recompensa de fôlego curto, como um salário um pouco maior).

Será que é mais vantajoso trocar de empresa para ganhar um pouco a mais ou seria mais prudente continuar na atual companhia para, no futuro, construir uma trajetória mais sólida e consistente? É sempre bom avaliar se um movimento é tático ou estratégico.

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Mas não é por isso que as metas são estipuladas.

Em primeiro lugar, as metas são consequências de uma janela de oportunidade de um produto ou de um insight que a companhia tem de aproveitar antes que copiem; ou, ainda, resultado de uma necessidade de reagir a algum fator externo que está fazendo com que a organização reduza o seu market share –e, consequentemente, o seu tamanho.

Ou seja, fixar uma meta não é uma relação de estica-e-puxa. É uma necessidade clara que tem de ser bem calibrada para que a empresa permaneça ativa no seu mercado.

E tem de ser dosada por algo concreto – algo que mobilize as pessoas para um rumo comum, e não um número que simplesmente seja impossível de ser atingido naquele ano porque está muito além das condições estruturais da companhia.

E é aí que vem o desafio: se você faz uma meta pensando no bônus, a médio prazo a sua empresa vai ficar para trás e perder a capacidade de ficar em pé; em relação ao executivo, ele até pode bater a meta, mas perde o que é mais precioso, que é o seu desenvolvimento profissional e criativo. Porque o ser humano tende a se acomodar; ao atingir o objetivo, ele normalmente tende a fazer menos, a ir mais devagar, e essa atitude o impedirá de consertar falhas e de preencher gaps, e o seu desenvolvimento vai estacionar.

Certa vez, um cliente, desses que faz a empresa crescer 50% por ano, me disse: “Se você quer fechar a sua empresa, o melhor jeito é colocar metas baixas. A companhia, então, vai parar de bater forte no bumbo, as pessoas boas vão sair e ela vai morrer rapidamente, porque como ela vai parar de crescer, os médios vão ficar e os realmente talentos vão embora”. E completou, dizendo: “As metas arrojadas filtram aqueles que pensam pequeno e não deveriam estar na empresa”.

Em linhas gerais, metas frouxas fazem você ganhar pouco e andar para trás ou ficar parado; metas agressivas fazem você pensar grande e se desenvolver mais rapidamente. Se essas metas forem realistas, você conseguirá atingi-las, pois pessoas e empresas vencedoras criam as condições que precisam para alcançar os objetivos.

Metas têm de ser baseadas na realidade – mas esticadinhas. Assim, vão inspirar os profissionais a não se acomodarem.

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O ser humano, na essência, tende a evitar o conflito; entre a ruptura e a continuação de um projeto, costuma preferir a primeira opção. Dependendo do momento e das necessidades da empresa, isso pode gerar sérios problemas.

Quando uma empresa vislumbra uma outra jornada, de sair do ponto A e rumar para o ponto B, estimulada por uma janela de mercado ou por uma necessidade, seus líderes têm de tomar atitudes que, eles sabem, vão causar conflitos e resistências. Egos podem se sentir fragilizados. Mas são decisões que precisam ser definidas no tempo certo –postergá-las pode significar a perda da janela de oportunidade e, consequentemente, prejuízo para a empresa e na capacidade da mesma manter os empregos e a condição de oferecer mobilidade financeira para as pessoas que lá trabalham.

Imagine uma organização que esteja olhando para um novo ciclo, que pode ter a duração de dez anos. Para que esse ciclo se inicie, é preciso que sejam implementadas mudanças que afetarão setores e pessoas. Não são mudanças populares. Mas se os líderes ficarem com receio ou com medo de executar o plano, essa empresa pode acabar perdendo dois, três, quatro anos –e tudo porque uma decisão não foi tomada no tempo certo.

Decisões difíceis não surgem apenas em relação a aspectos mais macros, de estratégia. Estão em diversas situações: em relação à contratação ou à demissão de funcionários; na promoção de alguém para determinado cargo; ou mesmo no momento de avaliar se deve-se separar de um sócio.

É preciso levar em conta, ainda, o quanto a relação motivação, saúde financeira e necessidade das pessoas têm a ver com tudo isso. O quanto as pessoas tendem a ficar mais acomodadas quando começam a se satisfazer pessoalmente, de acordo com as suas ambições pessoais e financeiras. Nessas situações, um profissional pode se sentir impelido a evitar se contrapor a alguém, adiando a tomada de uma decisão.

Pela minha experiência, noto que essa hesitação quanto às decisões difíceis ocorrem muitas vezes com pessoas que ocupam cargos de liderança há não muito tempo. São profissionais que sentem a necessidade de provar algo, de que estão à altura da função. Têm receio de pedir ajuda ou de entrar em conflito, e por isso optam sempre pelas decisões mais fáceis e menos traumáticas.

Situações do tipo podem ser extremamente prejudiciais às empresas, porque esses profissionais carregam esse gap para cargos mais altos e não se desenvolvem realmente como líderes. A agenda da empresa pode ficar empacada – e os prejuízos cairão na conta.

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Refletindo no encerramento deste que foi um dos mais intensos e imprevisíveis anos que já vivemos, penso que a busca da satisfação pessoal e profissional está no entendimento de que os dias, cada dia, tem de ser bom. Carpe diem.

Não adianta trabalhar para esperar ter finais de semana maravilhosos, para um dia ter viagens maravilhosas. Viver para pensar apenas no futuro e somente nele.

O futuro começa no presente. E para que isso aconteça, a produtividade, as escolhas, ou seja, a rotina do dia a dia, tem de ser equilibrada — para ser boa.

Nós ainda tocamos as empresas, os negócios e a nossa vida como se fossem um jogo com algum tipo de fim, uma competição, um exercício eterno de comparação. Mas há uma questão: uma maratona, uma corrida de bicicleta, têm um fim, um ponto de chegada; haverá um fim em relação à nossa trajetória profissional e pessoal? E aqui não estou falando sobre aposentadoria, é sobre a jornada. Ela não pode ser tocada como se fosse um sprint eterno.

E o mais óbvio dos óbvios precisa ser dito: o dia tem de ser bom, desde o modo com que acordamos, as primeira rotinas banais do dia, a ida ao escritório (ou para o canto da casa); precisamos instituir intervalo entre as reuniões, separarmos uma hora para o almoço, definirmos um horário para sair, cuidar do corpo e do cérebro ou apenas respirar.

O que acontece hoje é que normalmente entra-se em um dia e sai-se dele sem ter feito nem percebido se fizemos as escolhas certas. O cuidar bem de si mesmo fica para depois — ou nunca.

Os líderes também estão expostos. Os profissionais jovens, que estão iniciando a carreira, de alguma forma almejam chegar lá um dia. Como os líderes podem inspirar essas pessoas, ser uma referência profissional e pessoal se eles próprios têm um dia a dia desorganizado, desestruturado, tomado por frases e decisões superficiais, cansadas, sempre pela tentativa e erro?

Que 2021 seja o ano em que consigamos ter consciência em relação aos desdobramentos das escolhas diárias que fazemos e das decisões que tomamos. Somos o que somos pelas escolhas que fazemos — e optar por não fazer nada é uma das piores escolhas que podemos fazer.

Um bom ano a todos!

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“Emprego não tem, tá na cara. As estatísticas não mentem. Por outro lado, trabalho nesse país não falta. Tem de tudo a ser construído”, afirmou ele durante o Almoço do MyNews desta quarta-feira (23). 

Teperman, que atua como “caça-talentos” para empresas que buscam profissionais para cargos de alto escalão, exemplifica a fala mostrando um telefone celular. “Se há 10 anos atrás a gente dependia do emprego, esse aparelho que está na mão de quase a população inteira [um celular], conecta gente que tem demanda por serviço com quem pode oferecê-lo. Então hoje não precisa mais de emprego para começar a trabalhar”.

‘Trabalhe imediatamente’

Segundo o consultor, ao trabalhar, mesmo que de forma voluntária, a pessoa se movimenta e desenvolve habilidades que permitem que ela seja notada para exercer atividades remuneradas.

“Recomendo que as pessoas comecem a trabalhar imediatamente. É impossível uma pessoa que está em movimento não ser lembrada para projetos. Por outro lado, para quem está parado dentro de casa, reclamando, as coisas não vão acontecer”.

Teperman também sugere os candidatos a uma determinada função profissional que não se limitem a enviar um currículo, mas demonstrem ao empregador 

“A coisa menos eficiente quando a pessoa quer fazer uma transição de carreira é mandar um currículo não solicitado. Eu recebo mais currículos não solicitados por dia do que posições que eu faço por ano. Aí você já vê que a matemática não funciona”.

Para chegar nos nomes que procura, o consultor diz que parte do que já saiu sobre um determinado candidato na mídia e dos relatos de colegas. “Se você Se você for um dos quatro, cinco melhores do mercado, certamente eu vou chegar até você”, completa.

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