Essa observação coloca em debate uma das ferramentas mais utilizadas nos processos de inovação de grandes empresas, o “How Might We…?”, ou em português, “Como podemos…?”.

Que funciona da seguinte forma: criamos uma questão sobre como podemos resolver o problema que está sendo trabalhado, lançamos a indagação para o grupo e os participantes escrevem possíveis soluções para a pergunta. Por exemplo: “Como poderíamos aumentar as vendas de guardanapos?”.

Dizem que essa ferramenta foi criada no início dos anos 1970, quando a equipe de marketing da P&G estava trabalhando no desenvolvimento de um sabonete para concorrer com o Irish Spring, um sucesso de vendas da companhia rival, quando se deram conta que não estavam fazendo a pergunta correta, que os permitisse chegar em uma boa solução.

Nasce então o “Como podemos criar um sabonete melhor que o da concorrência?”, que veio substituir o “Por que o sabonete da concorrência é melhor?”.

A mudança fez tanto sucesso que passou a fazer parte do processo de criação da P&G, e até hoje é indicada pelos mais relevantes nomes em inovação em negócios como um recurso que deve ser utilizado no desenvolvimento de novas ideias.

Já entendemos que existe uma maneira melhor de elaborar questões para auxiliar o percurso de criação, mas o que me incomoda nessa abordagem não é a pergunta, mas sim quem a responde.

Uma amostra de 10 mil designers entrevistados nos Estados Unidos revelou que 71% dos entrevistados se identificaram como brancos e apenas 11% das mulheres designers ocuparam cargos de liderança. Este último Censo de Design, realizado pela AIGA – Associação Americana dos Profissionais de Design, reforça a falta de diversidade na equipe empenhada em gerar soluções inovadoras.

Inclusive, a presença de pessoas da mesma cultura, classe social, formação acadêmica e gênero, acaba por perpetuar esse comportamento, uma vez que levará ao mercado produtos e serviços desenvolvidos por meio dos insights gerados nesse grupo homogêneo.

Durante esse exercício, também é possível notar que existe maior contribuição de acordo com a hierarquia, as pessoas com mais tempo de empresa e cargos mais altos, que acabam por calar os participantes mais tímidos ou recém-contratados.

A grande pergunta que esse pensamento nos deixa é: como a falta de diversidade existente nas empresas ou nas consultorias de inovação pode criar soluções disruptivas para um público completamente diferente?

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O estágio da descoberta é quando a equipe envolvida no projeto se aproxima do tema em questão para entender o universo dos envolvidos, observar comportamentos e padrões. Todo o material coletado de diversas maneiras na imersão do contexto é analisado e define o direcionamento a ser seguido no momento de gerar ideias.

As ideias selecionadas serão estruturadas para o teste com os usuários. Essa concretização não precisa ser desenvolvida em detalhes, a intenção aqui é apresentar aos futuros consumidores o novo conceito de maneira clara e ouvir o que eles pensam. Não será fácil, pois é nesse ponto que nos confrontamos com as nossas falhas. O nosso trabalho será julgado e os erros apontados sem nenhuma clemencia. E isso é ótimo!

Obviamente não vamos ficar felizes em assistir nosso trabalho ser criticado, mas acreditem, é muito bom que nosso projeto seja preterido nesse momento, enquanto ainda é apenas um teste, um protótipo sem grandes investimentos de tempo e dinheiro.

Os depoimentos coletados nesse momento são os mais preciosos. Devem ser analisados com cuidado e o máximo de desprendimento possível. Temos que deixar de lado nossa paixão de criador para ponderar se essa ideia deve ser abandonada ou aprimorada e novamente colocada à prova.

Todo esse processo, apesar de conter fortes emoções, é extremamente útil para garantir que o produto ou serviço será lançado no mercado com maior aceitação do público.

Um exemplo prático de design aplicado aos negócios

No processo do design aplicado a negócios, os quatro grandes momentos não acontecem necessariamente de forma linear; então, nada impede que algo seja testado logo na fase de descoberta, como este caso que aconteceu comigo durante a execução de um projeto.

Era um projeto para uma rede de supermercados com o objetivo de aumentar a utilização de caixas de autoatendimento para pagamento das compras. Logo no primeiro dia em que visitei a loja, observei que havia filas para o check out nos caixas tradicionais e ninguém utilizando os terminais de autoatendimento.

Decidi testar um sistema de recompensa com os clientes. Aqueles que deixassem a fila para utilizar o novo sistema ganhavam uma barra de chocolate. Para a minha surpresa, a adesão foi quase nula, e o motivo da maior parte das negativas era a grande consideração dos clientes pelo atendente do caixa e por diferentes razões.

Alguns entrevistados tinham receio de que o atendente ficasse chateado por não dar valor ao trabalho dele; outros acreditavam que ao passar a utilizar o autoatendimento os atendentes do caixa seriam demitidos, ou ainda porque gostavam de conversar com o atendente enquanto passavam as comprar. Cheguei a ouvir de um cliente que ele precisava pagar as compras com aquele colaborador, pois queria saber se o filho do funcionário havia se recuperado de uma doença.

Após esse teste, logo descartamos a possibilidade de vincular recompensas como pontos extras no programa de fidelidade ou prêmios à utilização dos terminais de self check out. Acabamos poupando um grande investimento em divulgação e compra de brindes para uma ação com baixa taxa de adesão.

No primeiro momento, imaginei que a minha hipótese do sistema de recompensas era muito boa, e até um pouco óbvia; porém, um teste rápido provou que eu estava enganada e precisava abandoná-la. Mas ficou a lembrança de ótimo exemplo de “Faça logo e erre rápido”.

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