Essa observação coloca em debate uma das ferramentas mais utilizadas nos processos de inovação de grandes empresas, o “How Might We…?”, ou em português, “Como podemos…?”.

Que funciona da seguinte forma: criamos uma questão sobre como podemos resolver o problema que está sendo trabalhado, lançamos a indagação para o grupo e os participantes escrevem possíveis soluções para a pergunta. Por exemplo: “Como poderíamos aumentar as vendas de guardanapos?”.

Dizem que essa ferramenta foi criada no início dos anos 1970, quando a equipe de marketing da P&G estava trabalhando no desenvolvimento de um sabonete para concorrer com o Irish Spring, um sucesso de vendas da companhia rival, quando se deram conta que não estavam fazendo a pergunta correta, que os permitisse chegar em uma boa solução.

Nasce então o “Como podemos criar um sabonete melhor que o da concorrência?”, que veio substituir o “Por que o sabonete da concorrência é melhor?”.

A mudança fez tanto sucesso que passou a fazer parte do processo de criação da P&G, e até hoje é indicada pelos mais relevantes nomes em inovação em negócios como um recurso que deve ser utilizado no desenvolvimento de novas ideias.

Já entendemos que existe uma maneira melhor de elaborar questões para auxiliar o percurso de criação, mas o que me incomoda nessa abordagem não é a pergunta, mas sim quem a responde.

Uma amostra de 10 mil designers entrevistados nos Estados Unidos revelou que 71% dos entrevistados se identificaram como brancos e apenas 11% das mulheres designers ocuparam cargos de liderança. Este último Censo de Design, realizado pela AIGA – Associação Americana dos Profissionais de Design, reforça a falta de diversidade na equipe empenhada em gerar soluções inovadoras.

Inclusive, a presença de pessoas da mesma cultura, classe social, formação acadêmica e gênero, acaba por perpetuar esse comportamento, uma vez que levará ao mercado produtos e serviços desenvolvidos por meio dos insights gerados nesse grupo homogêneo.

Durante esse exercício, também é possível notar que existe maior contribuição de acordo com a hierarquia, as pessoas com mais tempo de empresa e cargos mais altos, que acabam por calar os participantes mais tímidos ou recém-contratados.

A grande pergunta que esse pensamento nos deixa é: como a falta de diversidade existente nas empresas ou nas consultorias de inovação pode criar soluções disruptivas para um público completamente diferente?

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Fiquei muito contente com isso, porque é um tema que tenho discutido bastante com colegas dos mais diversos setores.

Nesta iniciativa (e em outras, como da CVM e da B3), destaco um ponto: o de que o exemplo vem de cima. É muito importante que o nível máximo da organização realmente atue e mostre que a implementação da diversidade deva ser total.

É um movimento que é bom para todo mundo: é bom para a empresa, para as pessoas, para a sociedade (que vai entender e compreender melhor o mercado). Além disso, cumpre o papel social da empresa, que é de gerar empregos, pagar impostos, oferecer e promover a riqueza – riqueza não no sentido de ficar rico, mas de promover o desenvolvimento econômico da sociedade como um todo. Promover um mundo aberto, em que as pessoas consigam se educar, consumir e viver melhor.

Mas sabemos que não é apenas em cima que mora o problema. O problema também existe lá embaixo: no processo de formação das pessoas desde cedo. Como elas são criadas, educadas? A quais tipos de escola têm acesso? Como as empresas podem contribuir para que as pessoas possam iniciar a carreira? Com as medidas certas, ao longo do tempo vamos construir os caminhos que permitam contratar essas pessoas.

Hoje há o problema de encontrar gente para cargos específicos – porque muita gente não passou pelas formações iniciais.

Como headhunter, muita gente me pede para fazer uma shortlist de profissionais para tornar o quadro de executivos de uma empresa mais diverso. E encontramos dificuldades para recrutar essas pessoas. Um efeito disso: para determinados cargos, os salários estão sendo inflacionados, exatamente porque está havendo dificuldade em encontrar pessoas que preencham os pré-requisitos para aquela função. E esse cenário definitivamente não é o ideal, certo?

Como ampliar a base, como botar mais gente no topo do funil? E como fazer para que os vieses que existem nos processos de seleção sejam melhorados para que muita gente não seja barrada em etapas iniciais do caminho? Temos de responder essas questões.

É muito importante que estejam ocorrendo mudanças no topo, mas temos de ter a consciência de que isso tem de se replicar embaixo, em todos os níveis da empresa – e, também, deve haver investimentos fora do ecossistema das empresas: em escolas, nas comunidades que existem no entorno da companhia, na sociedade como um todo. O que queremos como sociedade não é um mundo mais justo para todos? Temos de buscar esse objetivo.

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Isso é mais do que pensar em cumprir cotas. Diversidade e inclusão é sobre enxergar o que está na sua frente, pois você tem amplitude de contexto para entender isso. É sobre criar produtos que atendam as necessidades reais das pessoas que são muitas vezes esquecidas pelas empresas. Particularmente na era digital, as empresas prosperam com a diversidade cognitiva que tem como resultado pessoas de diferentes origens, culturas e experiências. Precisamos de mais mulheres em conselhos de administração, mais pessoas negras responsáveis por grandes decisões e mais pessoas com deficiência nos mostrando os caminhos a seguir, apenas para citar alguns exemplos.

Tudo isso é muito claro na América Latina e no Caribe – uma região construída com base na diversidade. Somos um povo que tem muito orgulho de suas 660 milhões de pessoas, cujas origens remontam a comunidades indígenas e outras que vieram de vários lugares do mundo, algumas por opção, outras à força. Essa mistura rica de culturas, etnias, religiões e nacionalidades é a base da poderosa criatividade da América Latina e sua resiliência para transformar desafios em oportunidades, além da capacidade de resolver problemas em circunstâncias difíceis. O resultado disso é um ambiente que inspira constante inovação.

Porém, ainda temos um longo caminho pela frente para reconhecer essa verdade essencial e avançar para uma mudança significativa. Segundo uma pesquisa recente do Facebook IQ – divisão de pesquisa sobre o consumidor do Facebook -, 60% dos latino-americanos consideram o ambiente de trabalho indiferente ou pouco receptivo à diversidade e 70% acreditam que o assunto é extremamente urgente e deve ser tratado com propósito e responsabilidade. Quando analisamos como as marcas estão sendo representativas para alcançar um número maior de pessoas, conclui-se que 77% dos latino-americanos dizem que a publicidade não representa o nível de diversidade da região, e mais da metade prefere comprar de empresas que tenham uma abordagem clara de diversidade e inclusão.

Para ajudar a transformar essa estatística em realidade, lançamos recentemente o “Facebook Latam Season“, uma série documental de seis vídeos de 20 minutos cada que mostra a importância da diversidade e da inclusão para o sucesso dos negócios na América Latina. Convidamos mais de 60 ativistas e influenciadores para opinar sobre esse tema, incluindo Emicida e Liniker, do Brasil; a cantora Lila Downs e a blogueira mexicana Priscilla Arias; Caterina Moretti, comunicadora profissional do Chile com Síndrome de Down; e Rigoberta Menchú, Prêmio Nobel da Paz, da Guatemala..

Ao reconhecer que esta é uma jornada de longo prazo, esperamos que as dezenas de estudos de caso que destacamos na série incentivem mais empresas a se oporem aos preconceitos no local de trabalho e comecem a construir equipes mais inclusivas que sejam capazes de atender adequadamente uma base de clientes diversificada.

Existem boas razões para ser otimista. Somos inspirados pela energia criativa de diversos empreendedores que vemos todos os dias em nossas plataformas. Ao aproveitar uma maior soma de experiências, as empresas estão criando produtos e serviços mais representativos e, por sua vez, impulsionando uma nova demanda. Isso é tão verdadeiro agora como sempre foi: os mercados não são “subdesenvolvidos”, eles têm poucos recursos. Dê às pessoas a chance de construir algo e elas usarão seus talentos únicos para construir algo incrível. O Facebook Latam Season visa jogar luz sobre isso – o que muitos também têm buscado fazer todos os dias, online, em todo o mundo. É hora de ouvir essas vozes e sermos, realmente, intencionais em nossas ações.

Quem são Maxine Williams e Maren Lau?

Maxine Williams é Global Chief Diversity Officer e Maren Lau é vice-presidente regional para a América Latina do Facebook.

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Essa lógica pode ser aplicada ao mundo corporativo. Quando observo líderes montando times de alto desempenho, ainda percebo que muitos desses líderes procuram profissionais que sejam idênticos a ele.

Mas um time deve ser formado por pessoas de habilidades técnicas, pessoais e origens diferentes, que interagem, fazem sugestões, críticas e participam de processos estratégicos e operacionais da empresa – e, como num quebra-cabeça, as peças vão se encaixando até formar um desenho perfeito.

Existe a crença de que uma empresa possui uma cultura única e que ela deveria buscar a mesma qualidade nas pessoas e reproduzir essa única forma de atuação em todas as áreas.

Simplificando, é como se existissem quatro tipos de Culturas Organizacionais (Mercado, Ad-hoc, Hierarquia, Clã) e quatro tipos de Personalidade (pessoa mais prática, reflexiva, lógica ou afetiva).

De maneira inconsciente e com alguns vieses, os processos de pessoas (seleção, promoção, desempenho e mérito) acabam levando em consideração esse “baralho” de opiniões e julgamentos individuais que são embasados em feeling – e poucos indivíduos que acabam, não por maldade, mas por falta de conhecimento de modelo, decidindo a vida da empresa e dos profissionais sem ter como apoio modelos estruturados que refletiriam essas decisões.

É preciso ir em uma direção oposta ao que normalmente se pensa e se pratica: em vez de tentar encontrar o casamento perfeito entre uma cultura de mercado e um indivíduo prático (ou entre uma cultura clã e um indivíduo familiar etc.), esses inputs deveriam servir não como critério eliminatório, mas, sim, serem usados como um critério estratégico de autoconhecimento (inclusive do próprio líder) e de decisão na montagem do time. Assim, seria possível maximizar o desempenho de uma empresa ou de um time.

Porque sabemos – e é muito importante reforçar – que:

• Não existe perfil de cultura ou tipo de personalidade certo ou errado;
• Todas as pessoas/organizações têm características de cada um dos quatro perfis/quatro tipos;
• Essas características devem servir para o autoconhecimento e também como parâmetro de conduta nas relações;
• Manifestam-se em função das situações e das pessoas envolvidas;
• Não devem ser interpretadas como itens eliminatórios ou incompatibilidades insuperáveis;
• A diversidade de perfis ou tipos é saudável e até desejável para as organizações;
• Uma organização pode ser uma empresa, um departamento, um time etc;
• Uma organização pode ter vários tipos de cultura dentro de sua estrutura;
• Uma pessoa ou organização pode querer mudar ou aprimorar o seu perfil ou o tipo.

Pesquisadores do Google descobriram que o sucesso de times produtivos está menos na individualidade dos profissionais e mais em como esses profissionais trabalham em conjunto. A pesquisa tinha o nome de Aristóteles, porque o filósofo dizia que “O todo é maior do que a soma de suas partes”. Esse pensamento valia para os gregos milhares de anos atrás e continua valendo para a sociedade hoje.

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