O “quem” contratar se resume a um processo de listar nomes que você já conhece (ou indicados por alguém), e uma lista assim, reduzida, te levará a uma decisão que será baseada apenas em sintonia de relacionamento. Nesse caso, como mostra o artigo da Harvard Business Review, o processo tende a ser dominado por indicações masculinas, pois quando se reduz o esforço de pensar (normalmente levado pela pressa, por achar que se deve fechar a vaga rapidamente), a conjuntura do momento guia o nosso subconsciente, e assim deixamos de lado as chances de gerar maior diversidade.

Vamos agora ao “como”. Para começar, na minha trajetória já vi e ainda vejo diversos CEOs, conselhos e C-level dedicarem milhares de reais e milhares de horas em reuniões para discutir estratégias, processos, M&A, tecnologias etc., com consultorias excelentes que prestam esse tipo de serviço. Porém, o output disso, que sempre desemboca em acionar ou contratar alguém para aquela agenda, se resume a uma tarefa que se reduz a, internamente, escrever um “job description” com atividades da cadeira (normalmente com muita coisa trazida do job description anterior ou mesmo algum descritivo similar encontrado na internet).

Há, nesse caso, pouquíssima dedicação dos níveis mais estratégicos em ajudar a passar o plano de negócios, a necessidade de negócios etc. São tantos, mas tantos itens que deveriam fazer parte dessa escolha, que dá até para começar a entender por que algumas empresas ficam enxugando gelo durante anos – ou, da noite para o dia, executivos começam a “não servir mais” e o resultado é um turnover enorme.

Em conversas que tive com um CEO após um processo de seleção, ele me disse que era “impressionante como a pessoa já chegou rodando no onboarding”. Eu comentei que isso ocorre porque nós avaliamos todos os itens pelos quais a pessoa perfeita teria de encaixar, porque era a necessidade, e então fomos buscá-la. Ou seja, respeitamos o “como”, não o “quem”.

No conteúdo dessa semana gostaria de ressaltar a importância que o headhunter tem não só para reduzir as contratações erradas, mas também pelo seu papel de diversidade das empresas. Se você pretende aumentar a sua equidade, você deveria:

– Aumentar os candidatos da sua lista (o headhunter faz isso);

– Aumentar a diversidade da sua lista, respeitando critérios de desempenho;

– Aumentar a velocidade com que se chega em pessoas qualificadas (o headhunter faz isso);

– Melhorar a forma como a sua empresa é apresentada para candidatos de alto nível ou de outro mercado (o headhunter faz isso; nem sempre é fácil falarmos de nós mesmos);

– Melhorar a forma e criar um fórum de debate isento para tentar eliminar os vieses e preferências individuais que, por uma questão de hierarquia ou opinião mais forte, acaba não levando em conta a dos outros do grupo;

– Transmitir para a empresa o que os candidatos estão falando: headhunters não são heróis e não fabricam candidatos; às vezes algum aspecto da empresa não está sendo percebido, está fazendo com que ela sofra para atrair talentos (pode ser o modelo de gestão, o pacote de remuneração, perfil da liderança) e isso deve ser transmitido para a empresa, para que ela aumente a capacidade de atração.

Esses e outros itens são explorados na pesquisa, e valem como um alerta para que as empresas saiam do processo “informal” de seleção e entrem de cabeça em algo “formal”, com governança, para garantir não apenas resultados, mas também o papel na transformação ESG das empresas. Este tema é, certamente, um papel que os conselhos de administração deveriam começar a adaptar nas suas políticas de indicação, que ainda possuem tratativas muito simples e genéricas em relação à seleção de conselheiros e executivos C-level.

Chegou a hora de ter um time plural e excelente desempenho? Consulte um headhunter.

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“Emprego não tem, tá na cara. As estatísticas não mentem. Por outro lado, trabalho nesse país não falta. Tem de tudo a ser construído”, afirmou ele durante o Almoço do MyNews desta quarta-feira (23). 

Teperman, que atua como “caça-talentos” para empresas que buscam profissionais para cargos de alto escalão, exemplifica a fala mostrando um telefone celular. “Se há 10 anos atrás a gente dependia do emprego, esse aparelho que está na mão de quase a população inteira [um celular], conecta gente que tem demanda por serviço com quem pode oferecê-lo. Então hoje não precisa mais de emprego para começar a trabalhar”.

‘Trabalhe imediatamente’

Segundo o consultor, ao trabalhar, mesmo que de forma voluntária, a pessoa se movimenta e desenvolve habilidades que permitem que ela seja notada para exercer atividades remuneradas.

“Recomendo que as pessoas comecem a trabalhar imediatamente. É impossível uma pessoa que está em movimento não ser lembrada para projetos. Por outro lado, para quem está parado dentro de casa, reclamando, as coisas não vão acontecer”.

Teperman também sugere os candidatos a uma determinada função profissional que não se limitem a enviar um currículo, mas demonstrem ao empregador 

“A coisa menos eficiente quando a pessoa quer fazer uma transição de carreira é mandar um currículo não solicitado. Eu recebo mais currículos não solicitados por dia do que posições que eu faço por ano. Aí você já vê que a matemática não funciona”.

Para chegar nos nomes que procura, o consultor diz que parte do que já saiu sobre um determinado candidato na mídia e dos relatos de colegas. “Se você Se você for um dos quatro, cinco melhores do mercado, certamente eu vou chegar até você”, completa.

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Essa imperfeição é a relação entre a demanda de instituições por profissionais qualificados e a capacidade desse ecossistema em formar um bom número de profissionais qualificados.

Tudo o que ocorre com uma empresa tem a ver com os seus funcionários –não existe a possibilidade de um projeto sair do papel sem alguém qualificado para fazer ele acontecer.

O ponto é que, para aproveitar várias oportunidades que surgem, as empresas muitas vezes não podem se dar ao luxo de promover alguém internamente – pode ser arriscado (leia-se: ter prejuízo) apostar em um profissional que não tem a experiência adequada para uma determinada função.

O desafio é sempre esse: construir uma estratégia empresarial que olha para a frente, em que os espaços que existam sejam ocupados por um grupo de líderes que consiga, de maneira eficaz, entregar aos resultados esperados, aproveitando a janela de oportunidade que se abriu.

Mas, como pode que, em um país com 230 milhões de habitantes e cerca de 14 milhões de desempregados (inclusive muitos executivos com grande experiência), existam vagas abertas ao ponto de ter de se contratar um headhunter especializado para encontrar alguém?

Tendo a questão da diversidade em mente, precisamos refletir para entender qual é o problema e, assim, definirmos as ações para conseguirmos formar novos líderes para o país – infelizmente, a questão não tem a ver apenas com a liderança.

Hoje, podemos dizer que aquelas pessoas que atingiram um nível minimamente elevado na carreira (seja no serviço público, no terceiro setor ou nas corporações) que não são homens, ou brancos são verdadeiros heróis.

Nós somos o que vivemos, o que experimentamos pela vida – nascemos como se fôssemos um chip vazio que, ao longo dos anos, vai recebendo cargas de informações que desenvolvem a nossa inteligência e as habilidades emocional e social.

Para liderar uma empresa, empreender, colocar no mercado um novo produto, um novo processo produtivo, romper com o status quo, mexer e engajar pessoas, seja no mundo corporativo ou em qualquer instituição, não se aprende ou se constrói essas habilidades da noite para o dia.

Vamos ao início: imagine uma criança que nasce no Brasil. Será que a sua família terá condições de replicar princípios e valores? Ou de fornecer o mínimo de suprimentos para a sua alimentação? De fazer com que a pequena criança absorva em seu chip as informações necessárias para se desenvolver?

Após esse primeiro filtro, imagine agora quem chega à escola pública – ou mesmo na privada. O ensino é bom? A metodologia é eficaz? O que as nossas escolas ensinam é o suficiente? Ao chegar à idade de entrar em uma faculdade, esses jovens estão qualificados?

E nas universidades: Como escolhemos os cursos? O que aprendemos? Ou será que apenas decoramos o conteúdo ensinado?

Então chegamos nas empresas: quantas empresas de fato desenvolvem os seus funcionários? Quantos são os líderes que de fato têm a paixão e o interesse em ver alguém crescer e ganhar vida própria? E os preconceitos que existem na organização? Os critérios de seleção são justos, lógicos e estruturados? Ou são feitos a partir de preferências individuais? Como ser diferente se, na base, só contratam os iguais?

Quais são as competências que os líderes do futuro precisarão possuir?

Precisamos urgentemente compreender e refletir que o maior problema do Brasil não é a infraestrutura, os impostos ou o governo. A causa raiz que antecede absolutamente tudo são as escolhas de pessoas sobre pessoas que de fato transformam e nos impulsionam como sociedade. O restante é uma derivação desse primeiro passo que precisamos adquirir consciência. Toda escolha tem causa e efeito.

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