colunista Luiz Gustavo Mariano
Headhunter e sócio da Flow Executive Finders
Mercado de trabalho

Uma escolha: “quem contratar” ou “como contratar”?

O desenvolvimento de um time qualificado e de excelente desempenho deve passar, essencialmente, por um processo que vai além do 'job description'
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A escolha de quem contratar é, certamente, a decisão mais importante de uma empresa. O problema é que, dentro dessa escolha da contratação, existem diversas questões, muitas delas inconscientes, que levam os líderes a pensarem em “quem contratar” ao invés de “como contratar”. A diferença parece pequena, mas é brutal em suas sutilezas.

O “quem” contratar se resume a um processo de listar nomes que você já conhece (ou indicados por alguém), e uma lista assim, reduzida, te levará a uma decisão que será baseada apenas em sintonia de relacionamento. Nesse caso, como mostra o artigo da Harvard Business Review, o processo tende a ser dominado por indicações masculinas, pois quando se reduz o esforço de pensar (normalmente levado pela pressa, por achar que se deve fechar a vaga rapidamente), a conjuntura do momento guia o nosso subconsciente, e assim deixamos de lado as chances de gerar maior diversidade.

A consultoria de um headhunter é fundamental para montar um time plural e de excelente desempenho
A consultoria de um headhunter é fundamental para montar um time plural e de excelente desempenho. Foto: Reprodução (Pixabay).

Vamos agora ao “como”. Para começar, na minha trajetória já vi e ainda vejo diversos CEOs, conselhos e C-level dedicarem milhares de reais e milhares de horas em reuniões para discutir estratégias, processos, M&A, tecnologias etc., com consultorias excelentes que prestam esse tipo de serviço. Porém, o output disso, que sempre desemboca em acionar ou contratar alguém para aquela agenda, se resume a uma tarefa que se reduz a, internamente, escrever um “job description” com atividades da cadeira (normalmente com muita coisa trazida do job description anterior ou mesmo algum descritivo similar encontrado na internet).

Há, nesse caso, pouquíssima dedicação dos níveis mais estratégicos em ajudar a passar o plano de negócios, a necessidade de negócios etc. São tantos, mas tantos itens que deveriam fazer parte dessa escolha, que dá até para começar a entender por que algumas empresas ficam enxugando gelo durante anos – ou, da noite para o dia, executivos começam a “não servir mais” e o resultado é um turnover enorme.

Em conversas que tive com um CEO após um processo de seleção, ele me disse que era “impressionante como a pessoa já chegou rodando no onboarding”. Eu comentei que isso ocorre porque nós avaliamos todos os itens pelos quais a pessoa perfeita teria de encaixar, porque era a necessidade, e então fomos buscá-la. Ou seja, respeitamos o “como”, não o “quem”.

No conteúdo dessa semana gostaria de ressaltar a importância que o headhunter tem não só para reduzir as contratações erradas, mas também pelo seu papel de diversidade das empresas. Se você pretende aumentar a sua equidade, você deveria:

– Aumentar os candidatos da sua lista (o headhunter faz isso);

– Aumentar a diversidade da sua lista, respeitando critérios de desempenho;

– Aumentar a velocidade com que se chega em pessoas qualificadas (o headhunter faz isso);

– Melhorar a forma como a sua empresa é apresentada para candidatos de alto nível ou de outro mercado (o headhunter faz isso; nem sempre é fácil falarmos de nós mesmos);

– Melhorar a forma e criar um fórum de debate isento para tentar eliminar os vieses e preferências individuais que, por uma questão de hierarquia ou opinião mais forte, acaba não levando em conta a dos outros do grupo;

– Transmitir para a empresa o que os candidatos estão falando: headhunters não são heróis e não fabricam candidatos; às vezes algum aspecto da empresa não está sendo percebido, está fazendo com que ela sofra para atrair talentos (pode ser o modelo de gestão, o pacote de remuneração, perfil da liderança) e isso deve ser transmitido para a empresa, para que ela aumente a capacidade de atração.

Esses e outros itens são explorados na pesquisa, e valem como um alerta para que as empresas saiam do processo “informal” de seleção e entrem de cabeça em algo “formal”, com governança, para garantir não apenas resultados, mas também o papel na transformação ESG das empresas. Este tema é, certamente, um papel que os conselhos de administração deveriam começar a adaptar nas suas políticas de indicação, que ainda possuem tratativas muito simples e genéricas em relação à seleção de conselheiros e executivos C-level.

Chegou a hora de ter um time plural e excelente desempenho? Consulte um headhunter.

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