Essa observação coloca em debate uma das ferramentas mais utilizadas nos processos de inovação de grandes empresas, o “How Might We…?”, ou em português, “Como podemos…?”.

Que funciona da seguinte forma: criamos uma questão sobre como podemos resolver o problema que está sendo trabalhado, lançamos a indagação para o grupo e os participantes escrevem possíveis soluções para a pergunta. Por exemplo: “Como poderíamos aumentar as vendas de guardanapos?”.

Dizem que essa ferramenta foi criada no início dos anos 1970, quando a equipe de marketing da P&G estava trabalhando no desenvolvimento de um sabonete para concorrer com o Irish Spring, um sucesso de vendas da companhia rival, quando se deram conta que não estavam fazendo a pergunta correta, que os permitisse chegar em uma boa solução.

Nasce então o “Como podemos criar um sabonete melhor que o da concorrência?”, que veio substituir o “Por que o sabonete da concorrência é melhor?”.

A mudança fez tanto sucesso que passou a fazer parte do processo de criação da P&G, e até hoje é indicada pelos mais relevantes nomes em inovação em negócios como um recurso que deve ser utilizado no desenvolvimento de novas ideias.

Já entendemos que existe uma maneira melhor de elaborar questões para auxiliar o percurso de criação, mas o que me incomoda nessa abordagem não é a pergunta, mas sim quem a responde.

Uma amostra de 10 mil designers entrevistados nos Estados Unidos revelou que 71% dos entrevistados se identificaram como brancos e apenas 11% das mulheres designers ocuparam cargos de liderança. Este último Censo de Design, realizado pela AIGA – Associação Americana dos Profissionais de Design, reforça a falta de diversidade na equipe empenhada em gerar soluções inovadoras.

Inclusive, a presença de pessoas da mesma cultura, classe social, formação acadêmica e gênero, acaba por perpetuar esse comportamento, uma vez que levará ao mercado produtos e serviços desenvolvidos por meio dos insights gerados nesse grupo homogêneo.

Durante esse exercício, também é possível notar que existe maior contribuição de acordo com a hierarquia, as pessoas com mais tempo de empresa e cargos mais altos, que acabam por calar os participantes mais tímidos ou recém-contratados.

A grande pergunta que esse pensamento nos deixa é: como a falta de diversidade existente nas empresas ou nas consultorias de inovação pode criar soluções disruptivas para um público completamente diferente?

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Vale lembrar que serviços não são apenas aqueles prestados presencialmente. Eles abrangem todo contato entre empresa e cliente, independente do canal (site, aplicativo, e-mail, telefone etc.).

O trabalho de um designer de serviços é entender não apenas o modo como os clientes são atendidos, mas também todo o processo que suporta essa interação. Entender os processos internos e os pontos de contato de um negócio com o cliente, apontar os gargalos desta jornada e encontrar soluções para resolvê-los.

Geralmente existem respostas simples para os problemas pontuados nesses fluxos, mas a tendência de elevar ao máximo a experiência do cliente faz com que as empresas invistam em soluções cinematográficas para tornar o seu serviço memorável.

No entanto, essas superproduções não são sustentáveis a longo prazo, pois além de exigirem maior investimento por parte do negócio, são cansativas para o cliente. Afinal, depois de algumas vezes que utiliza tal serviço, todo o “confete” que o acompanha deixa de ter significado.

O bom serviço não é aquele que entrega ao cliente uma festa, com fogos de artifício e balões, mas sim o que antecipa as necessidades do cliente e resolve seus problemas de forma tão eficiente que nem é percebido. É algo tão útil para o utilizador que ele nem se importa em pagar mais por isso.

Serviço memorável é aquele relevante para o cliente

Um dia desses a funcionária do pet shop veio devolver a Tuga – minha cachorra – e a funcionária me alertou, dizendo que o modelo da coleira dela não era o mais apropriado, mas que da próxima vez que viesse traria algumas opções do modelo correto para eu escolher.

Ela me apontou um problema, que eu nem sabia que tinha, logo em seguida me apresentou a solução e eu nem precisei pensar. Foi tão eficiente que me marcou como um ótimo exemplo de serviço memorável.

Na vertente digital, posso ilustrar com a mensagem que o Gmail mostra quando esquecemos de colocar o anexo no e-mail: “Você escreveu ‘em anexo’ na mensagem, mas não há nenhum arquivo anexado. Quer enviar assim mesmo?”.

Podemos ver que nos dois casos não existiram grandes acontecimentos e, inclusive, poderiam passar despercebidos no meio da nossa rotina. Também não houve grandes investimentos para o desenvolvimento e implementação dessas soluções.

O pet shop, um pequeno negócio local, alcançou esse resultado com o bom treinamento dos seus funcionários. Já o Gmail, que faz parte de uma empresa global, teve apenas que incluir um pop up para fazer algo extremamente relevante.

Isso nos mostra como o design de serviços é algo acessível e que o desenvolvimento de soluções tendo o utilizador como ponto central do processo gera fidelização dos clientes. E não precisa ser um Designer de Serviço para encontrar problemas e desenvolver soluções, basta utilizar o seu ponto de vista como cliente. Mas faça isso com moderação ou pode deixar de ser convidado para o bar.

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O estágio da descoberta é quando a equipe envolvida no projeto se aproxima do tema em questão para entender o universo dos envolvidos, observar comportamentos e padrões. Todo o material coletado de diversas maneiras na imersão do contexto é analisado e define o direcionamento a ser seguido no momento de gerar ideias.

As ideias selecionadas serão estruturadas para o teste com os usuários. Essa concretização não precisa ser desenvolvida em detalhes, a intenção aqui é apresentar aos futuros consumidores o novo conceito de maneira clara e ouvir o que eles pensam. Não será fácil, pois é nesse ponto que nos confrontamos com as nossas falhas. O nosso trabalho será julgado e os erros apontados sem nenhuma clemencia. E isso é ótimo!

Obviamente não vamos ficar felizes em assistir nosso trabalho ser criticado, mas acreditem, é muito bom que nosso projeto seja preterido nesse momento, enquanto ainda é apenas um teste, um protótipo sem grandes investimentos de tempo e dinheiro.

Os depoimentos coletados nesse momento são os mais preciosos. Devem ser analisados com cuidado e o máximo de desprendimento possível. Temos que deixar de lado nossa paixão de criador para ponderar se essa ideia deve ser abandonada ou aprimorada e novamente colocada à prova.

Todo esse processo, apesar de conter fortes emoções, é extremamente útil para garantir que o produto ou serviço será lançado no mercado com maior aceitação do público.

Um exemplo prático de design aplicado aos negócios

No processo do design aplicado a negócios, os quatro grandes momentos não acontecem necessariamente de forma linear; então, nada impede que algo seja testado logo na fase de descoberta, como este caso que aconteceu comigo durante a execução de um projeto.

Era um projeto para uma rede de supermercados com o objetivo de aumentar a utilização de caixas de autoatendimento para pagamento das compras. Logo no primeiro dia em que visitei a loja, observei que havia filas para o check out nos caixas tradicionais e ninguém utilizando os terminais de autoatendimento.

Decidi testar um sistema de recompensa com os clientes. Aqueles que deixassem a fila para utilizar o novo sistema ganhavam uma barra de chocolate. Para a minha surpresa, a adesão foi quase nula, e o motivo da maior parte das negativas era a grande consideração dos clientes pelo atendente do caixa e por diferentes razões.

Alguns entrevistados tinham receio de que o atendente ficasse chateado por não dar valor ao trabalho dele; outros acreditavam que ao passar a utilizar o autoatendimento os atendentes do caixa seriam demitidos, ou ainda porque gostavam de conversar com o atendente enquanto passavam as comprar. Cheguei a ouvir de um cliente que ele precisava pagar as compras com aquele colaborador, pois queria saber se o filho do funcionário havia se recuperado de uma doença.

Após esse teste, logo descartamos a possibilidade de vincular recompensas como pontos extras no programa de fidelidade ou prêmios à utilização dos terminais de self check out. Acabamos poupando um grande investimento em divulgação e compra de brindes para uma ação com baixa taxa de adesão.

No primeiro momento, imaginei que a minha hipótese do sistema de recompensas era muito boa, e até um pouco óbvia; porém, um teste rápido provou que eu estava enganada e precisava abandoná-la. Mas ficou a lembrança de ótimo exemplo de “Faça logo e erre rápido”.

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Tentando se recriar esse processo no mundo dos negócios, surgiram as reuniões no “modelo fora da caixa” (onde todos ficam em pé, pendurando papéis na parede em um ambiente descontraído), com o intuito de que após algumas horas a equipe saia da sala com muitas ideias disrupitivas.

Este tipo de ação dificilmente atinge o resultado esperado e o principal motivo é que muitas vezes essas reuniões são tratadas como eventos, um acontecimento pontual dentro de um cenário mais amplo e complexo. Infelizmente, as ferramentas de inovação ainda são vistas como entretenimento e não como forma estratégica de abordar problemas e oportunidades.

Uma solução inovadora é fruto de um processo e, apesar de existir um planejamento inicial, o caminho pode e deve ser adaptado de acordo com a necessidade de cada uma das etapas. Consequentemente, as ferramentas e atividades também devem ser revistas e adequadas ao novo trajeto.

É durante este caminho que as ideias são construídas. Inicialmente, existem apenas hipóteses; e a partir da escuta ativa e da observação de todo o cenário, não apenas relacionado ao cliente final, mas também aos concorrentes, à cultura e aos mercados análogos, geram os ‘insights’. Ao longo do percurso algumas hipóteses são descartadas, diversos ‘insights’ perdem o sentido, enquanto outros ganham novas camadas e um refinamento.

As ideias geradas ao longo dessa jornada devem ser suportadas por argumentos claros, para que façam sentido quando forem apresentadas a quem não participou ativamente do processo de construção.

Começamos explicando o que é a ideia e qual o principal objetivo a ser atingido. Em seguida, indicamos como funciona – de que maneira será utilizada na prática. E concluímos apresentando brevemente o contexto em que a oportunidade foi encontrada e justificando sua relevância para o negócio e para aqueles que serão impactados, caso a iniciativa seja implementada.

Toda essa trajetória é de extrema relevância para auxiliar no sucesso de uma ideia gerada, sendo necessário muito mais do que uma reunião para a construção de uma ideia que agregue valor ao negócio.

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