“Estamos anunciando que, se nossos sistemas identificarem que alguém visitou um desses lugares, excluiremos as entradas de histórico de localização logo após a visita.” afirmou Jen Fitzpatrick, vice presidente de experiências e sistemas do Google. 

A empresa também comunicou que vai incluir no aplicativo do seu dispositivo Fitbit, a função “Deletar todo o histórico de ciclo menstrual”. Como diria o Bruno Natal, “Dados esses que nem deveriam ser armazenados, pra início de conversa”. 

Afinal, mesmo antes da suprema corte americana oficializar a decisão revogando a lei de direito ao aborto, parlamentares solicitaram ao Google a garantia de sigilo das informações àqueles que procurassem este tipo de serviço, além de parar de coletar e armazenar dados de localização desnecessários ou não agregados que poderiam ser usados ​​para identificar pessoas que buscam aborto. 

Não ficou claro se o pedido será plenamente atendido, pois Jen afirma que, esta responsabilidade é compartilhada por muitas instituições: “Dado que esses problemas se aplicam a provedores de saúde, empresas de telecomunicações, bancos, plataformas de tecnologia e muito mais, sabemos que as proteções de privacidade não podem depender apenas de empresas agindo individualmente”.

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Esse assunto veio à tona novamente com a minha gestora, e ela me indicou um livro “Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes?”, do escritor Tomas Chamorro-Premuzic. Não me ajudou muito, logo no início, o autor utiliza mil pesquisas para comprovar como a cultura corporativa privilegia homens e como isso é um erro. 

Retomei o tema com ela e a recomendação foi outro livro para aumentar minha indignação, “Mulheres Invisíveis” da Caroline Criado Perez, que aborda uma temática muito próxima a um texto que publiquei aqui no Mynews, “A importância da diversidade para inovar”. Carolina conta que o departamento de Pesquisa & Desenvolvimento das industrias utilizam o sexo masculino como parametro durante a elaboração ou aperfeiçoamento de um novo produto, e como isso impacta a vida das mulheres.

A autora apresenta inúmeros estudos científicos comprovando esse fato, como por exemplo, a temperatura recomendada do ar condicionado em escritórios, que foi definida através de uma fórmula desenvolvida nos anos 60, tendo como base um homem de 40 anos, com 70 quilos. Mas, pesquisas recentes, revelam que o ritmo do metabolismo de uma jovem mulher é muito mais baixo do que o de um homem. Isto significa que, atualmente os escritórios estão com temperaturas cerca de cinco graus mais baixas do que deviam para uma mulher. Está explicado o motivo da discussão sobre o frio no ambiente de trabalho. 

Um outro estudo afirma que em um acidente de automóvel, as mulheres têm mais 47% de probabilidade de sofrer ferimentos graves, isso porque os testes realizados nas fábricas são feitos utilizando bonecos baseados no corpo masculino. O modelo usado para representar as mulheres é apenas um homem menor e não distingue as formas dos corpos dos dois sexos, nem tem em conta as diferenças na densidade óssea e nas estruturas musculares.

Mas existem situações em que as mulheres são a fonte principal de coleta de dados. É o que acontece com os aplicativos de controle do ciclo menstrual. Quase um terço das mulheres americanas usam algum aplicativo de monitoramento de ciclo, de acordo com uma pesquisa de 2019 publicada pela Kaiser Family Foundation. As informaçoes compartilhadas nessas plataformas, são coletadas – normalmente sem nosso conhecimento ou consentimento – e vendidas para o desenvolvimendo de novos produtos farmacêuticos, mapeamento de comportamento e rastreamento de população fértil ou até mesmo compartilhadas como provas para condenações em casos de aborto ilegal, como relata a ex-promotota texana, Sara Spector. 

Em processos a uma mulher que realizou este procedimento de maneira irregular, qualquer empresa responsável pelos aplicativos que estejam no seu aparelho celular podem ser intimadas a fornecer os dados coletados. Dados esses que poderiam ser armazenados nos dispositivos, sem nenhuma necessidade de serem rastreados ou salvos por terceiros. 

Todo este cenário deve ser observado e regulamentado para proteção das usuárias finais, afinal mais da metade da população de consumo é composta por mulheres, e nossas necessidades e experiência de utilização não é levada em conta. Ou que nossos corpos sejam responsáveis por grande parte dos lucros de diversas companhias através de omissão na coleta e tratamentos de dados. As entidades reguladoras precisam intervir nesta situação, antes que não exista mais volta. 

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Essa observação coloca em debate uma das ferramentas mais utilizadas nos processos de inovação de grandes empresas, o “How Might We…?”, ou em português, “Como podemos…?”.

Que funciona da seguinte forma: criamos uma questão sobre como podemos resolver o problema que está sendo trabalhado, lançamos a indagação para o grupo e os participantes escrevem possíveis soluções para a pergunta. Por exemplo: “Como poderíamos aumentar as vendas de guardanapos?”.

Dizem que essa ferramenta foi criada no início dos anos 1970, quando a equipe de marketing da P&G estava trabalhando no desenvolvimento de um sabonete para concorrer com o Irish Spring, um sucesso de vendas da companhia rival, quando se deram conta que não estavam fazendo a pergunta correta, que os permitisse chegar em uma boa solução.

Nasce então o “Como podemos criar um sabonete melhor que o da concorrência?”, que veio substituir o “Por que o sabonete da concorrência é melhor?”.

A mudança fez tanto sucesso que passou a fazer parte do processo de criação da P&G, e até hoje é indicada pelos mais relevantes nomes em inovação em negócios como um recurso que deve ser utilizado no desenvolvimento de novas ideias.

Já entendemos que existe uma maneira melhor de elaborar questões para auxiliar o percurso de criação, mas o que me incomoda nessa abordagem não é a pergunta, mas sim quem a responde.

Uma amostra de 10 mil designers entrevistados nos Estados Unidos revelou que 71% dos entrevistados se identificaram como brancos e apenas 11% das mulheres designers ocuparam cargos de liderança. Este último Censo de Design, realizado pela AIGA – Associação Americana dos Profissionais de Design, reforça a falta de diversidade na equipe empenhada em gerar soluções inovadoras.

Inclusive, a presença de pessoas da mesma cultura, classe social, formação acadêmica e gênero, acaba por perpetuar esse comportamento, uma vez que levará ao mercado produtos e serviços desenvolvidos por meio dos insights gerados nesse grupo homogêneo.

Durante esse exercício, também é possível notar que existe maior contribuição de acordo com a hierarquia, as pessoas com mais tempo de empresa e cargos mais altos, que acabam por calar os participantes mais tímidos ou recém-contratados.

A grande pergunta que esse pensamento nos deixa é: como a falta de diversidade existente nas empresas ou nas consultorias de inovação pode criar soluções disruptivas para um público completamente diferente?

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Na equipe de projeto havia pessoas com diferentes formações trabalhando juntas para desenvolver uma solução inovadora. Logo pensei “Está é a profissão mais legal do mundo, é isso que eu quero fazer”, e fui buscar informações sobre o que era necessário para trabalhar nessa área. Porém, não existia muito material sobre o tema e eu não sabia sequer qual o nome dessa profissão no Brasil.

Não era um trabalho que fizesse parte do departamento de marketing, nem de uma agência de publicidade. Eu simplesmente não tinha ideia de por onde começar. Dez anos se passaram até eu encontrar esse trabalho e o nome do cargo era Consultora de Inovação Estratégica.

Há alguns meses o MyNews promoveu um debate sobre o futuro do trabalho – exclusivo para membros. Foi uma conversa muito interessante que participei com Mara Luquet, Thiago Coelho e Luiz Gustavo Mariano. Logo no início da conversa, falamos sobre quais serão as profissões do futuro e essa questão me remeteu à busca do começo da minha carreira profissional. Afinal, no futuro vão existir profissões que ainda nem sabemos o nome ou não temos ideia de que será algo necessário.

Profissional do futuro

Muitas das profissões que conhecemos hoje serão substituídas por inteligência artificial e já possível ver essa mudança em áreas como medicina e direito, onde os processos mais básicos e padronizados já não precisam ser executados por pessoas.

O profissional do futuro será um generalista, ou um especialista? Os generalistas são aqueles que contam com um vasto conhecimento, em diferentes áreas, e que pode ser aplicado em diversos tipos de trabalho, não importa qual seja o mercado. São profissionais de marketing, gestão de pessoas, ou psicólogos, por exemplo.

Já o especialista possui uma grande qualificação a respeito de um tema muito relevante, como um engenheiro especialista em nanorrobôs. Normalmente esse profissional é responsável por uma parte mais técnica, em comparação a um generalista, resolvendo problemas específicos relacionados à sua área de conhecimento.

Porém, existe uma desvantagem nesse perfil, muitas vezes não é viável manter um funcionário com atuação específica dentro de uma empresa, além da possibilidade de sua especialidade se tornar obsoleta.

Independente de ser um profissional generalista ou especialista, os soft skills também fazem parte das exigências do mercado de trabalho no futuro: criatividade, proatividade, raciocínio lógico e facilidade para resolver problemas de forma ágil, comunicação clara, bom relacionamento interpessoal e empatia – não só para se colocar no lugar do outro, como também para lidar com ideias e visões que sejam diferentes das suas. Não importa o mercado ou a área de atuação, esses requisitos já estão presentes nos anúncios de contratação.

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Vale lembrar que serviços não são apenas aqueles prestados presencialmente. Eles abrangem todo contato entre empresa e cliente, independente do canal (site, aplicativo, e-mail, telefone etc.).

O trabalho de um designer de serviços é entender não apenas o modo como os clientes são atendidos, mas também todo o processo que suporta essa interação. Entender os processos internos e os pontos de contato de um negócio com o cliente, apontar os gargalos desta jornada e encontrar soluções para resolvê-los.

Geralmente existem respostas simples para os problemas pontuados nesses fluxos, mas a tendência de elevar ao máximo a experiência do cliente faz com que as empresas invistam em soluções cinematográficas para tornar o seu serviço memorável.

No entanto, essas superproduções não são sustentáveis a longo prazo, pois além de exigirem maior investimento por parte do negócio, são cansativas para o cliente. Afinal, depois de algumas vezes que utiliza tal serviço, todo o “confete” que o acompanha deixa de ter significado.

O bom serviço não é aquele que entrega ao cliente uma festa, com fogos de artifício e balões, mas sim o que antecipa as necessidades do cliente e resolve seus problemas de forma tão eficiente que nem é percebido. É algo tão útil para o utilizador que ele nem se importa em pagar mais por isso.

Serviço memorável é aquele relevante para o cliente

Um dia desses a funcionária do pet shop veio devolver a Tuga – minha cachorra – e a funcionária me alertou, dizendo que o modelo da coleira dela não era o mais apropriado, mas que da próxima vez que viesse traria algumas opções do modelo correto para eu escolher.

Ela me apontou um problema, que eu nem sabia que tinha, logo em seguida me apresentou a solução e eu nem precisei pensar. Foi tão eficiente que me marcou como um ótimo exemplo de serviço memorável.

Na vertente digital, posso ilustrar com a mensagem que o Gmail mostra quando esquecemos de colocar o anexo no e-mail: “Você escreveu ‘em anexo’ na mensagem, mas não há nenhum arquivo anexado. Quer enviar assim mesmo?”.

Podemos ver que nos dois casos não existiram grandes acontecimentos e, inclusive, poderiam passar despercebidos no meio da nossa rotina. Também não houve grandes investimentos para o desenvolvimento e implementação dessas soluções.

O pet shop, um pequeno negócio local, alcançou esse resultado com o bom treinamento dos seus funcionários. Já o Gmail, que faz parte de uma empresa global, teve apenas que incluir um pop up para fazer algo extremamente relevante.

Isso nos mostra como o design de serviços é algo acessível e que o desenvolvimento de soluções tendo o utilizador como ponto central do processo gera fidelização dos clientes. E não precisa ser um Designer de Serviço para encontrar problemas e desenvolver soluções, basta utilizar o seu ponto de vista como cliente. Mas faça isso com moderação ou pode deixar de ser convidado para o bar.

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O estágio da descoberta é quando a equipe envolvida no projeto se aproxima do tema em questão para entender o universo dos envolvidos, observar comportamentos e padrões. Todo o material coletado de diversas maneiras na imersão do contexto é analisado e define o direcionamento a ser seguido no momento de gerar ideias.

As ideias selecionadas serão estruturadas para o teste com os usuários. Essa concretização não precisa ser desenvolvida em detalhes, a intenção aqui é apresentar aos futuros consumidores o novo conceito de maneira clara e ouvir o que eles pensam. Não será fácil, pois é nesse ponto que nos confrontamos com as nossas falhas. O nosso trabalho será julgado e os erros apontados sem nenhuma clemencia. E isso é ótimo!

Obviamente não vamos ficar felizes em assistir nosso trabalho ser criticado, mas acreditem, é muito bom que nosso projeto seja preterido nesse momento, enquanto ainda é apenas um teste, um protótipo sem grandes investimentos de tempo e dinheiro.

Os depoimentos coletados nesse momento são os mais preciosos. Devem ser analisados com cuidado e o máximo de desprendimento possível. Temos que deixar de lado nossa paixão de criador para ponderar se essa ideia deve ser abandonada ou aprimorada e novamente colocada à prova.

Todo esse processo, apesar de conter fortes emoções, é extremamente útil para garantir que o produto ou serviço será lançado no mercado com maior aceitação do público.

Um exemplo prático de design aplicado aos negócios

No processo do design aplicado a negócios, os quatro grandes momentos não acontecem necessariamente de forma linear; então, nada impede que algo seja testado logo na fase de descoberta, como este caso que aconteceu comigo durante a execução de um projeto.

Era um projeto para uma rede de supermercados com o objetivo de aumentar a utilização de caixas de autoatendimento para pagamento das compras. Logo no primeiro dia em que visitei a loja, observei que havia filas para o check out nos caixas tradicionais e ninguém utilizando os terminais de autoatendimento.

Decidi testar um sistema de recompensa com os clientes. Aqueles que deixassem a fila para utilizar o novo sistema ganhavam uma barra de chocolate. Para a minha surpresa, a adesão foi quase nula, e o motivo da maior parte das negativas era a grande consideração dos clientes pelo atendente do caixa e por diferentes razões.

Alguns entrevistados tinham receio de que o atendente ficasse chateado por não dar valor ao trabalho dele; outros acreditavam que ao passar a utilizar o autoatendimento os atendentes do caixa seriam demitidos, ou ainda porque gostavam de conversar com o atendente enquanto passavam as comprar. Cheguei a ouvir de um cliente que ele precisava pagar as compras com aquele colaborador, pois queria saber se o filho do funcionário havia se recuperado de uma doença.

Após esse teste, logo descartamos a possibilidade de vincular recompensas como pontos extras no programa de fidelidade ou prêmios à utilização dos terminais de self check out. Acabamos poupando um grande investimento em divulgação e compra de brindes para uma ação com baixa taxa de adesão.

No primeiro momento, imaginei que a minha hipótese do sistema de recompensas era muito boa, e até um pouco óbvia; porém, um teste rápido provou que eu estava enganada e precisava abandoná-la. Mas ficou a lembrança de ótimo exemplo de “Faça logo e erre rápido”.

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Tentando se recriar esse processo no mundo dos negócios, surgiram as reuniões no “modelo fora da caixa” (onde todos ficam em pé, pendurando papéis na parede em um ambiente descontraído), com o intuito de que após algumas horas a equipe saia da sala com muitas ideias disrupitivas.

Este tipo de ação dificilmente atinge o resultado esperado e o principal motivo é que muitas vezes essas reuniões são tratadas como eventos, um acontecimento pontual dentro de um cenário mais amplo e complexo. Infelizmente, as ferramentas de inovação ainda são vistas como entretenimento e não como forma estratégica de abordar problemas e oportunidades.

Uma solução inovadora é fruto de um processo e, apesar de existir um planejamento inicial, o caminho pode e deve ser adaptado de acordo com a necessidade de cada uma das etapas. Consequentemente, as ferramentas e atividades também devem ser revistas e adequadas ao novo trajeto.

É durante este caminho que as ideias são construídas. Inicialmente, existem apenas hipóteses; e a partir da escuta ativa e da observação de todo o cenário, não apenas relacionado ao cliente final, mas também aos concorrentes, à cultura e aos mercados análogos, geram os ‘insights’. Ao longo do percurso algumas hipóteses são descartadas, diversos ‘insights’ perdem o sentido, enquanto outros ganham novas camadas e um refinamento.

As ideias geradas ao longo dessa jornada devem ser suportadas por argumentos claros, para que façam sentido quando forem apresentadas a quem não participou ativamente do processo de construção.

Começamos explicando o que é a ideia e qual o principal objetivo a ser atingido. Em seguida, indicamos como funciona – de que maneira será utilizada na prática. E concluímos apresentando brevemente o contexto em que a oportunidade foi encontrada e justificando sua relevância para o negócio e para aqueles que serão impactados, caso a iniciativa seja implementada.

Toda essa trajetória é de extrema relevância para auxiliar no sucesso de uma ideia gerada, sendo necessário muito mais do que uma reunião para a construção de uma ideia que agregue valor ao negócio.

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