A lista (clique neste link para acessar), traz em detalhe o quanto cada companhia recebeu em benefício. A divulgação ocorre em meio a pressões pelo corte de R$ 50 bilhões para possibilitar o ajuste fiscal esperado pelo mercado.

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“Tá fácil. É menos de 10% dos benefícios que os mais ricos recebem”, escreveu o presidente da Agência de Desenvolvimento da Indústria (ABDI) Ricardo Capelli em post nas redes sociais que alimentou o debate sobre ajustes de contas. “Dá pra cortar fácil, ou melhor, tenho certeza que, comprometidos com o equilíbrio fiscal, eles mesmos irão se apresentar.”

546 BILHÕES em benefícios fiscais para os mais ricos. O “mercado” pede um corte de 50 BI. Tá fácil. É menos de 10% dos benefícios que os mais ricos recebem. Dá pra cortar fácil, ou melhor, tenho certeza que, comprometidos com o equilíbrio fiscal, eles mesmos irão se apresentar.

— Ricardo Cappelli (@RicardoCappelli) November 16, 2024

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O Congresso Nacional aprovou este ano uma lei que eliminará, até 2028, as chamadas desonerações, que causaram nos últimos dez anos um prejuízo de mais de R$ 200 bilhões à arrecadação federal. Pela lei, os privilégios fiscais que favorecem 17 setores da economia começam a ser reduzidos gradualmente a partir de 2025, e serão extintos em três anos.

A transparência com relação aos benefícios fiscais concedidos a empresas joga luz sobre o orçamento federal num momento em que o ajuste fiscal está no foco das discussões, e com forte pressão de agentes econômicos para que o governo promova os cortes.

Setores da sociedade civil argumentam que esses cortes não podem recair sobre recursos destinados à educação, saúde e à criação de políticas públicas voltadas aos mais vulneráveis, como o Benefício de Prestação Continuada (BPC).

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No Brasil, segundo dados públicos da B3, bolsa de valores brasileira, 2020 e 2021 foram anos aquecidos nesse sentido. Por outro lado, em 2022, pela primeira vez desde 1998, não houve nenhuma abertura de capital registrada no País. A situação daqui não é isolada, pois o mundo todo vivenciou cenários de incertezas socioeconômicas, como processos eleitorais, a pandemia da Covid-19 e a Guerra na Ucrânia, que fizeram com que as companhias segurassem investimentos e repensassem a realização do IPO. É comum, em momentos de volatilidade econômica, que as empresas esperem um momento mais oportuno e próspero economicamente para avançar com a abertura de capital.

No entanto, adiar o IPO para aguardar um momento de maior estabilidade econômica não significa parar completamente as máquinas. Pelo contrário. As organizações que mantêm o IPO em seus planos de negócios precisam aproveitar esse momento menos aquecido para fazerem toda a lição de casa e estruturar seu planejamento, mesmo que ainda demore um pouco para tirá-lo do papel.

Isso porque, idealmente, um processo bem estruturado de abertura de capital tem que começar muito tempo antes. Na Deloitte, por exemplo, nós recomendamos às empresas que o plano para o IPO comece entre seis e 18 meses antes de ir à Bolsa. Esse período, que dentro da estratégia global da organização chamada de ‘IPO Readiness’, é o de avaliação. Nele, são considerados todos os fatores que serão necessários para a empresa abrir o capital: estudo de cenário, mapeamento de riscos, conhecimento das legislações, divulgação e marketing, preparação de auditoria; enfim, o preparo de um roteiro extremamente abrangente do IPO.

A segunda fase do processo precisa ser realizada entre quatro e seis meses antes e envolve, entre outros fatores, a melhoria dos processos financeiros, o gerenciamento da contabilidade técnica e desenvolvimento de políticas, a elaboração de demonstrações financeiras e informações financeiras proforma e trimestrais. Ainda, em paralelo à preparação ao IPO, a organização deve se preparar para a sustentação pós-IPO, que requer maior robustez nos processos e controles internos visando ter uma estrutura capaz de atender os novos requerimentos regulatórios e de divulgação de informações financeiras e não financeiras nos prazos estipulados por reguladores.

Esses são alguns exemplos de procedimentos envolvidos que mostram por que não dá para deixar a decisão de abrir capital para última hora. Existe todo esse trabalho de bastidor que precisa ser minuciosamente realizado com antecedência. Pode parecer trabalhoso, e é, mas se a companhia contar com os parceiros certos e obtiver um IPO bem-sucedido, as vantagens serão inúmeras, como a maior visibilidade no mercado, melhoria de controles e processos de governança e oportunidades de captar recursos financeiros mais facilmente e com menor custo.

Pesquisas recentes da Deloitte com a B3, realizadas em 2020 e em 2021, mostram que as organizações têm ciência desses benefícios e vão atrás deles. Um dos estudos revelou que sete em cada dez empresas tiveram como principal motivação para a abertura de capital a captação de recursos no mercado por meio do IPO. Já aumentar a abrangência e a participação no mercado foi apontada como uma motivação por metade dos entrevistados. As outras motivações destacadas, em respostas múltiplas, foram: estruturar-se para futuras fusões e aquisições (36%), promover a sustentabilidade do negócio a longo prazo (36%), reduzir o custo do capital (36%), permitir a realização do investimento dos acionistas atuais (21%), profissionalizar a gestão (21%), substituir a saída de um investidor estratégico (21%) e mitigar riscos entre um número maior de acionistas (7%).

O outro levantamento da Deloitte e B3 aponta que desde 2004 as empresas que operam em padrões mais elevados de governança, por conta do processo de abertura de capital, têm uma rentabilidade muito mais expressiva do que as demais. As vantagens obtidas são, portanto, maiores do que o trabalho e os custos envolvidos em todo o processo. Não à toa, 46 empresas fizeram o IPO em 2021, ante 28 em 2020, de acordo com dados públicos da B3 e da CVM (Comissão de Valores Mobiliários). Esse cenário deve voltar a aquecer em breve e começar a se preparar hoje é a melhor forma de as empresas interessadas terem um processo bem-sucedido a longo prazo.

*Carlos Zanotta é sócio de Global Capital Markets Group da Deloitte

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De acordo com a AGU, a ação envolve 54 pessoas físicas, três empresas, uma associação e um sindicato, que também são processados por danos materiais estimados em R$ 20 milhões, por financiarem o fretamento de ônibus para transportar os investigados para Brasília.

A Advocacia da União sustenta que, além dos prejuízos materiais gerados, os envolvidos violaram valores jurídicos estabelecidos com o Estado Democrático de Direito.

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“Os atos foram praticados em desfavor dos prédios federais que representam os Três Poderes da República, patrimônio tombado da humanidade, com a destruição de símbolos de valores inestimáveis, deixando a sociedade em estado de choque com os atos que se concretizaram no fatídico 8 de janeiro de 2023”, argumentou o órgão.

Até o momento, a Advocacia-Geral da União protocolou cinco ações na Justiça para cobrar todos os prejuízos gerados nos atos antidemocráticos e obteve o bloqueio de bens e contas para garantir o ressarcimento aos cofres públicos.

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O indicador recuou 2,6 pontos na passagem de setembro para outubro e está em 60,2 pontos. Apesar da queda, o dado segue positivo, pois situa-se acima da linha de corte de 50 pontos, que separa a confiança da falta de confiança.

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Para a CNI, a principal causa do recuo da confiança foi uma maior moderação das expectativas dos empresários com relação aos próximos seis meses. O Índice de Expectativas caiu 3,2 pontos, e foi para 61,8 pontos. Por estar acima de 50 pontos, o índice continua demonstrando expectativas otimistas, no entanto, ele se mostra mais moderado em comparação ao registrado em setembro.

Valor positivo
Já o Índice de Condições Atuais caiu 1,5 ponto e foi para 56,9 pontos. “Mesmo assim continua com um valor positivo e apontando melhora da percepção do momento atual da economia brasileira e das empresas em relação aos seis meses anteriores. A melhora, porém, é mais moderada que em setembro, especialmente na avaliação dos empresários com relação às suas próprias empresas”, anunciou a CNI.

Foram ouvidas 1.459 empresas, entre os dias 3 e 7 de outubro, sendo 572 de pequeno porte, 535 médias empresas e 352 de grande porte.

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Edição: Fernando Fraga

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Fiquei muito contente com isso, porque é um tema que tenho discutido bastante com colegas dos mais diversos setores.

Nesta iniciativa (e em outras, como da CVM e da B3), destaco um ponto: o de que o exemplo vem de cima. É muito importante que o nível máximo da organização realmente atue e mostre que a implementação da diversidade deva ser total.

É um movimento que é bom para todo mundo: é bom para a empresa, para as pessoas, para a sociedade (que vai entender e compreender melhor o mercado). Além disso, cumpre o papel social da empresa, que é de gerar empregos, pagar impostos, oferecer e promover a riqueza – riqueza não no sentido de ficar rico, mas de promover o desenvolvimento econômico da sociedade como um todo. Promover um mundo aberto, em que as pessoas consigam se educar, consumir e viver melhor.

Mas sabemos que não é apenas em cima que mora o problema. O problema também existe lá embaixo: no processo de formação das pessoas desde cedo. Como elas são criadas, educadas? A quais tipos de escola têm acesso? Como as empresas podem contribuir para que as pessoas possam iniciar a carreira? Com as medidas certas, ao longo do tempo vamos construir os caminhos que permitam contratar essas pessoas.

Hoje há o problema de encontrar gente para cargos específicos – porque muita gente não passou pelas formações iniciais.

Como headhunter, muita gente me pede para fazer uma shortlist de profissionais para tornar o quadro de executivos de uma empresa mais diverso. E encontramos dificuldades para recrutar essas pessoas. Um efeito disso: para determinados cargos, os salários estão sendo inflacionados, exatamente porque está havendo dificuldade em encontrar pessoas que preencham os pré-requisitos para aquela função. E esse cenário definitivamente não é o ideal, certo?

Como ampliar a base, como botar mais gente no topo do funil? E como fazer para que os vieses que existem nos processos de seleção sejam melhorados para que muita gente não seja barrada em etapas iniciais do caminho? Temos de responder essas questões.

É muito importante que estejam ocorrendo mudanças no topo, mas temos de ter a consciência de que isso tem de se replicar embaixo, em todos os níveis da empresa – e, também, deve haver investimentos fora do ecossistema das empresas: em escolas, nas comunidades que existem no entorno da companhia, na sociedade como um todo. O que queremos como sociedade não é um mundo mais justo para todos? Temos de buscar esse objetivo.

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No acumulado do ano, dos cerca de 837 mil empregos gerados no primeiro trimestre, 587 mil (70,1%) foram criados pelas micro e pequenas empresas, enquanto as médias e grandes empresas criaram 190 mil (22,7%). Já no saldo mensal médio, as MPE atingiram patamar superior a 195 mil novos postos de trabalho, enquanto as MGE tiveram um número aproximado de 63 mil. Ou seja, a cada novo posto de trabalho gerado por uma média e grande empresa, os micro e pequenos empreendimentos geram outros três novos postos de trabalho.

“Esse é o 9ª mês que as micro e pequenas empresas puxam a geração de empregos formais no Brasil. Não há dúvida que elas são o motor da nossa economia. Mesmo diante da sobrevida da pandemia, os resultados positivos sinalizam o quanto é importante a continuidade de medidas emergenciais que amparem o segmento”, destacou o presidente do Sebrae, Carlos Melles.

Desemprego na pandemia

Apesar do atual momento crítico da pandemia no Brasil, com o desemprego atingindo 14,4 milhões de brasileiros, o primeiro trimestre de 2021 apresenta um cenário mais favorável em relação ao mesmo período do ano passado.

Entre os meses de janeiro, fevereiro e março de 2020, as MPE foram responsáveis pela criação de quase 118 mil vagas, número considerado cinco vezes menor do que os coletados neste ano. Já as MGE tiveram um saldo negativo de um pouco mais de 94 mil novos empregos gerados, pois demitiram mais do que admitiram.

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Isso é mais do que pensar em cumprir cotas. Diversidade e inclusão é sobre enxergar o que está na sua frente, pois você tem amplitude de contexto para entender isso. É sobre criar produtos que atendam as necessidades reais das pessoas que são muitas vezes esquecidas pelas empresas. Particularmente na era digital, as empresas prosperam com a diversidade cognitiva que tem como resultado pessoas de diferentes origens, culturas e experiências. Precisamos de mais mulheres em conselhos de administração, mais pessoas negras responsáveis por grandes decisões e mais pessoas com deficiência nos mostrando os caminhos a seguir, apenas para citar alguns exemplos.

Tudo isso é muito claro na América Latina e no Caribe – uma região construída com base na diversidade. Somos um povo que tem muito orgulho de suas 660 milhões de pessoas, cujas origens remontam a comunidades indígenas e outras que vieram de vários lugares do mundo, algumas por opção, outras à força. Essa mistura rica de culturas, etnias, religiões e nacionalidades é a base da poderosa criatividade da América Latina e sua resiliência para transformar desafios em oportunidades, além da capacidade de resolver problemas em circunstâncias difíceis. O resultado disso é um ambiente que inspira constante inovação.

Porém, ainda temos um longo caminho pela frente para reconhecer essa verdade essencial e avançar para uma mudança significativa. Segundo uma pesquisa recente do Facebook IQ – divisão de pesquisa sobre o consumidor do Facebook -, 60% dos latino-americanos consideram o ambiente de trabalho indiferente ou pouco receptivo à diversidade e 70% acreditam que o assunto é extremamente urgente e deve ser tratado com propósito e responsabilidade. Quando analisamos como as marcas estão sendo representativas para alcançar um número maior de pessoas, conclui-se que 77% dos latino-americanos dizem que a publicidade não representa o nível de diversidade da região, e mais da metade prefere comprar de empresas que tenham uma abordagem clara de diversidade e inclusão.

Para ajudar a transformar essa estatística em realidade, lançamos recentemente o “Facebook Latam Season“, uma série documental de seis vídeos de 20 minutos cada que mostra a importância da diversidade e da inclusão para o sucesso dos negócios na América Latina. Convidamos mais de 60 ativistas e influenciadores para opinar sobre esse tema, incluindo Emicida e Liniker, do Brasil; a cantora Lila Downs e a blogueira mexicana Priscilla Arias; Caterina Moretti, comunicadora profissional do Chile com Síndrome de Down; e Rigoberta Menchú, Prêmio Nobel da Paz, da Guatemala..

Ao reconhecer que esta é uma jornada de longo prazo, esperamos que as dezenas de estudos de caso que destacamos na série incentivem mais empresas a se oporem aos preconceitos no local de trabalho e comecem a construir equipes mais inclusivas que sejam capazes de atender adequadamente uma base de clientes diversificada.

Existem boas razões para ser otimista. Somos inspirados pela energia criativa de diversos empreendedores que vemos todos os dias em nossas plataformas. Ao aproveitar uma maior soma de experiências, as empresas estão criando produtos e serviços mais representativos e, por sua vez, impulsionando uma nova demanda. Isso é tão verdadeiro agora como sempre foi: os mercados não são “subdesenvolvidos”, eles têm poucos recursos. Dê às pessoas a chance de construir algo e elas usarão seus talentos únicos para construir algo incrível. O Facebook Latam Season visa jogar luz sobre isso – o que muitos também têm buscado fazer todos os dias, online, em todo o mundo. É hora de ouvir essas vozes e sermos, realmente, intencionais em nossas ações.

Quem são Maxine Williams e Maren Lau?

Maxine Williams é Global Chief Diversity Officer e Maren Lau é vice-presidente regional para a América Latina do Facebook.

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“Conforme a análise, apenas 15 empresas, ou 9% do total, não deram certo –e quatro delas eram do Grupo X, de Eike Batista. Entre as 48 restantes, predominam as que saíram por conta de fusões e aquisições, algumas compradas até em momentos de fragilidade, mas a maioria absorvida para complementar grandes negócios. E houve aquelas que optaram por fechar o capital e continuam bem”, diz trecho da matéria do Valor.

Como podemos perceber, existem desempenhos muito positivos e alguns negativos. Falando na perspectiva de gestão e também na de pessoas, eu gostaria de discutir dois aspectos.

1) Gestão: fatores externos são sempre grandes influenciadores da performance das companhias. Porém, devemos sempre relativizar esse desempenho, comparar com semelhantes no mercado, porque dessa forma fica mais nítido o desempenho real –a empresa precisa crescer mais quando todos estão crescendo e cair menos quando todos estão caindo. Assim, se a análise for feita de maneira absoluta, sem o envolvimento de pares, ela será frágil.

Como diz um executivo na reportagem do Valor: “Pode haver setores que tenham sido afetados positiva ou negativamente por alguma força externa e que isso não tenha a ver com o fato de a empresa ter feito IPO ou não”.

2) Pessoas: há um importante fator de desempenho das empresas, o humano, que costuma ser pouco explorado pelas análises de desempenho. Decisões são tomadas por pessoas. Já tratamos disso aqui, mas reforçando:uma empresa cresce ou diminui de tamanho devido ao output, e não a um input.

O input tem a ver com processos de contratação, demissão, com sistemas de incentivos etc. Todo esse ciclo de pessoas, que muitas vezes são carregadas de subjetividades, não estão na pauta central dos decisores –e, se estão, são superficiais.

Então, se você quer que a sua companhia esteja entre as bem-sucedidas que aparecem na matéria, saiba que é muito importante ter uma estrutura sólida de contratação e capacitação profissional, além de uma agenda bem definida e que seja compreendida por todos.

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“Eu diria que é cedo, dois meses antes das eleições eu posso responder”, diz o fundador da Localiza, ressaltando que outras opções eleitorais podem aparecer. “Bolsonaro naquele momento [2018] era a melhor opção, porque outros partidos já estiveram no poder muito tempo e fizeram o que você viu, mensalão, petrolão, corrupção nas empreiteras”.

Integrante da equipe econômica de Bolsonaro de janeiro de 2019 até agosto de 2020, Mattar saiu por insatisfação com o ritmo de privatização das estatais. O então secretário de Desburocratização, Gestão e Governo Digital, Paulo Uebel, deixou o cargo junto com Mattar, e as baixas foram classificadas à época pelo ministro da Economia, Paulo Guedes, como uma “debandada”.

Apesar de não ter conseguido alcançar as metas de privatizações que havia planejado, Mattar afirma que não se arrepende de ter participado do Governo Federal e de ter acreditado nas promessas de estado mínimo de um candidato que fez carreira defendendo a participação estatal na economia. Mattar destaca que, apesar do passado de Bolsonaro, sua campanha prometeu reduzir o tamanho do Estado.

“Ter ido para o governo foi um dos fatos mais importantes da minha vida, não tenho arrependimento. Foi uma experiência única, impagável”, diz o empresário ao MyNews.

“Modelo chinês, em um certo momento, vai desabar”

Defensor da iniciativa privada, Mattar afirma que o Estado não deve ser “empresário” e garantir privilégios. Obras de infraestrutura como aeroportos e estradas não devem ser construídas pelo poder público, crê o empresário.

Na contramão da agenda de Mattar, a China foi um dos poucos países a registrar crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) em 2020. Em plena pandemia de covid-19, o país asiático cresceu 2,3% em 2020. No mesmo período, o PIB brasileiro encolheu 4,1%.

Mattar avalia que apesar do resultado econômico positivo, a China não tem liberdade e a decisão estatal é a última, “como era na época de [Josef] Stálin e [Adolf] Hitler”.

“Eles [chineses] aderiram ao mercado, mas não às liberdades individuais. O modelo chinês, em um certo momento, vai desabar porque a sociedade não tolera não ter liberdade”, diz o empresário.

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Esses critérios citados acima são os mais fáceis de se observar, no entanto, para avaliar melhor os pontos que vão determinar o seu sucesso, e também a velocidade com que você vai conseguir entrar em estágio de alta performance, há outros pontos que devem ser considerados.

Quanto mais alta a posição na hierarquia da empresa, menos o descritivo do cargo vai contemplar os reais fatores que vão influenciar o desempenho daquela função.

Lembre-se: você não vai levar para frente a sua empresa atual, mas, sim, somente você e os seus conhecimentos. (O mesmo, claro, vale para quem está contratando: não vai trazer a empresa; vai trazer o executivo.)
Vou citar abaixo alguns exemplos de pontos que são negligenciados e que influenciam as condições que o executivo terá para desempenhar suas funções:

• Governança. A estrutura societária da empresa e a composição de poderes e de decisão afetam vários componentes na função, e deve-se prestar atenção a eles, pois negligenciá-los pode te deixar de mãos atadas (outro ponto a considerar: se a empresa é multinacional ou nacional);
• Objetivos da companhia. Os planos de negócio da empresa, desde a composição do formato do crescimento, margens, tipo de projeto (reestruturação, execução, crescimento ou redução etc.) também alteram a maneira de atuação. Neste item, costumo perceber um erro clássico: o profissional achar que, porque a vaga é em uma empresa concorrente, as funções são parecidas e, portanto, a atuação será a mesma. A ideia de que semelhança garante performance futura é um grande equívoco;
• Momento do time e processos da empresa. Entrar para montar um time ou já ter o time montado, entrar com acesso a informações ou ter de implementar processos e sistemas. Essas são informações cruciais para entender bem onde estão os quick-wins dos primeiros meses;
• Sistema de incentivos. É incrível como os comportamentos são orientados pela forma como as metas e as recompensas estão conectadas. Entrar em uma empresa que tem um sistema estabelecido de metas e recompensas muito diferentes do que você está acostumado pode levar a um nível de estresse emocional considerável. E, também, deve-se atentar para qual é o rigor com que uma empresa trata as consequências de um não atingimento de metas (esse ponto tem uma conexão direta com o tipo de governança). Assim, o profissional tem de entender nitidamente quais são os “trade-offs” na hora da oferta, para que não se perca a oportunidade e você não sinta que está perdendo algo.

Existe uma tendência de jogar grande peso da remuneração no variável e nos incentivos de longo prazo, mas para isso você tem de entender as metas e como elas funcionam em relação à remuneração –se não, pode haver frustrações.

Tomar a decisão certa envolve aprofundamento e estudos que muitas empresas não estão preparadas para oferecer durante o processo, e elas não possuem condições de enxergar o mercado inteiro e, claro, não podem fazer essa análise por você. Assim, é importante se preparar, saber aonde está, para onde quer ir, o que deseja e refletir bem –para evitar perda de tempo na carreira.

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Mas não é por isso que as metas são estipuladas.

Em primeiro lugar, as metas são consequências de uma janela de oportunidade de um produto ou de um insight que a companhia tem de aproveitar antes que copiem; ou, ainda, resultado de uma necessidade de reagir a algum fator externo que está fazendo com que a organização reduza o seu market share –e, consequentemente, o seu tamanho.

Ou seja, fixar uma meta não é uma relação de estica-e-puxa. É uma necessidade clara que tem de ser bem calibrada para que a empresa permaneça ativa no seu mercado.

E tem de ser dosada por algo concreto – algo que mobilize as pessoas para um rumo comum, e não um número que simplesmente seja impossível de ser atingido naquele ano porque está muito além das condições estruturais da companhia.

E é aí que vem o desafio: se você faz uma meta pensando no bônus, a médio prazo a sua empresa vai ficar para trás e perder a capacidade de ficar em pé; em relação ao executivo, ele até pode bater a meta, mas perde o que é mais precioso, que é o seu desenvolvimento profissional e criativo. Porque o ser humano tende a se acomodar; ao atingir o objetivo, ele normalmente tende a fazer menos, a ir mais devagar, e essa atitude o impedirá de consertar falhas e de preencher gaps, e o seu desenvolvimento vai estacionar.

Certa vez, um cliente, desses que faz a empresa crescer 50% por ano, me disse: “Se você quer fechar a sua empresa, o melhor jeito é colocar metas baixas. A companhia, então, vai parar de bater forte no bumbo, as pessoas boas vão sair e ela vai morrer rapidamente, porque como ela vai parar de crescer, os médios vão ficar e os realmente talentos vão embora”. E completou, dizendo: “As metas arrojadas filtram aqueles que pensam pequeno e não deveriam estar na empresa”.

Em linhas gerais, metas frouxas fazem você ganhar pouco e andar para trás ou ficar parado; metas agressivas fazem você pensar grande e se desenvolver mais rapidamente. Se essas metas forem realistas, você conseguirá atingi-las, pois pessoas e empresas vencedoras criam as condições que precisam para alcançar os objetivos.

Metas têm de ser baseadas na realidade – mas esticadinhas. Assim, vão inspirar os profissionais a não se acomodarem.

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O ser humano, na essência, tende a evitar o conflito; entre a ruptura e a continuação de um projeto, costuma preferir a primeira opção. Dependendo do momento e das necessidades da empresa, isso pode gerar sérios problemas.

Quando uma empresa vislumbra uma outra jornada, de sair do ponto A e rumar para o ponto B, estimulada por uma janela de mercado ou por uma necessidade, seus líderes têm de tomar atitudes que, eles sabem, vão causar conflitos e resistências. Egos podem se sentir fragilizados. Mas são decisões que precisam ser definidas no tempo certo –postergá-las pode significar a perda da janela de oportunidade e, consequentemente, prejuízo para a empresa e na capacidade da mesma manter os empregos e a condição de oferecer mobilidade financeira para as pessoas que lá trabalham.

Imagine uma organização que esteja olhando para um novo ciclo, que pode ter a duração de dez anos. Para que esse ciclo se inicie, é preciso que sejam implementadas mudanças que afetarão setores e pessoas. Não são mudanças populares. Mas se os líderes ficarem com receio ou com medo de executar o plano, essa empresa pode acabar perdendo dois, três, quatro anos –e tudo porque uma decisão não foi tomada no tempo certo.

Decisões difíceis não surgem apenas em relação a aspectos mais macros, de estratégia. Estão em diversas situações: em relação à contratação ou à demissão de funcionários; na promoção de alguém para determinado cargo; ou mesmo no momento de avaliar se deve-se separar de um sócio.

É preciso levar em conta, ainda, o quanto a relação motivação, saúde financeira e necessidade das pessoas têm a ver com tudo isso. O quanto as pessoas tendem a ficar mais acomodadas quando começam a se satisfazer pessoalmente, de acordo com as suas ambições pessoais e financeiras. Nessas situações, um profissional pode se sentir impelido a evitar se contrapor a alguém, adiando a tomada de uma decisão.

Pela minha experiência, noto que essa hesitação quanto às decisões difíceis ocorrem muitas vezes com pessoas que ocupam cargos de liderança há não muito tempo. São profissionais que sentem a necessidade de provar algo, de que estão à altura da função. Têm receio de pedir ajuda ou de entrar em conflito, e por isso optam sempre pelas decisões mais fáceis e menos traumáticas.

Situações do tipo podem ser extremamente prejudiciais às empresas, porque esses profissionais carregam esse gap para cargos mais altos e não se desenvolvem realmente como líderes. A agenda da empresa pode ficar empacada – e os prejuízos cairão na conta.

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Esta pergunta reflete uma sensação bastante comum entre profissionais de diversas áreas.

Muitos executivos afirmam que estão com essa impressão – “completei um ciclo” na atual empresa. Mas o que é completar um ciclo? É achar que tem de trocar de emprego ou de posição de quatro em quatro anos?
É ter conseguido deixar uma marca da agenda pela qual você foi contratado para executar? Achar que parou de crescer e está caminhando de lado?
É ter criado ou vivido algum projeto na empresa ou implementado um processo de transformação ou ter criado uma área nova, lançado produtos etc?

Ou será que é porque a empresa estacionou e você, por algum motivo, não está conseguindo enxergar um novo ciclo dentro deste local?
Será ainda que é porque você está sentindo resistência de algumas pessoas com a sua agenda e você simplesmente desiste de continuar tentando?

Escrevi aqui várias perguntas porque eu costumo ouvir bastante gente falando a respeito desse assunto. Muitos profissionais me procuram alegando que completaram um ciclo em uma empresa. Mas, pela minha experiência, sinto que a vasta maioria dessas pessoas não refletiram o suficiente em relação à questão. O profissional realmente concluiu um ciclo ou está falando isso para poder se auto-enganar e achar que, assim, vai ser mais fácil procurar uma agenda fora da empresa? Não seria mais fácil reconhecer que cansou, que prefere ir para outro lugar?

O quanto disso é, na verdade, um processo de cansaço ou de estagnação técnica que te empurra para outra empresa, para um novo salto? Ou será que a empresa está indo para um novo caminho, implementando uma nova agenda, e você está se sentindo como um peixe fora d’água e, por isso, entendo que completou um ciclo?

A decisão de mudar de emprego ou buscar um trabalho em outra empresa é um momento de extrema importância na vida profissional.
Entender quais são os motivos que te levaram a essa decisão é fundamental para dar o passo certo na hora certa. Será que de fato completamos um ciclo ou somos nós que não estamos nos sentindo seguros com o caminho que a empresa está seguindo?

O post Quando um ciclo é finalizado apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Ao longo dos últimos 27 anos, Bezos construiu um verdadeiro império, dentro e fora da Amazon, e chegou a conquistar, em agosto de 2020, o título de homem mais rico do mundo, após ter sua fortuna estimada em US$ 202,1 bilhões pela Forbes – a capitalização de mercado da organização é de US$ 1,7 trilhão (Bezos possui pouco mais de 11% das ações).

Em carta enviada a todos os colaboradores, o ex-dirigente explicou que pretende, agora, “concentrar energias e atenção em novos produtos e outras iniciativas”. Em outro trecho, rememorando a fundação da companhia na garagem de sua casa em Albuquerque, Estados Unidos.

“A Amazon era apenas uma ideia e não tinha nome. A pergunta que me fizeram com maior frequência naquela altura foi: ‘O que é a Internet?’ Felizmente, não tenho que explicar isso há muito tempo”, afirma Bezos.

“Hoje empregamos 1,3 milhões de pessoas talentosas e dedicadas, atendemos centenas de milhões de clientes e empresas e somos amplamente reconhecidos como uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo”, complementou.

Tendo a inovação como diretriz organizacional, ele diz na mensagem não conhecer “outra empresa com um histórico de invenções tão positivo como o da Amazon e acredito que estamos no nosso momento mais criativo. Espero que estejam tão orgulhosos da nossa criatividade como eu estou”.

Por fim, esclareceu sobre a continuidade na gestão da empresa, na qual assumirá um dos altos cargos administrativos, além da necessidade pessoal de dedicar mais tempo a negócios paralelos.

“Ser o CEO da Amazon é uma responsabilidade profunda e desgastante. Quando tens uma responsabilidade como essa é difícil colocar atenção em qualquer outra coisa. Como presidente executivo, continuarei envolvido em iniciativas importantes da Amazon, mas também terei tempo e a energia de que preciso para me concentrar no Fundo do Day 1, no Bezos Earth, Blue Origin e no jornal The Washington Post”, finalizou.

O próximo passo

A psicóloga especialista em desenvolvimento humano Flávia Camanho analisa a decisão.

“Um dos grandes desafios é a decisão do momento certo para a sucessão; saber quando você está pronto, quando você deixou o seu legado, sua marca, trouxe sua contribuição… Outro grande indicador é a preparação do sucessor, que deve responder as perguntas ‘há alguém pronto para assumir essa cadeira?’, ‘construí uma história que tem outros líderes capazes de dar continuidade ao projeto?’”.

Bezos vem preparando Jassy há alguns anos, direcionando-o para a árdua missão de encontrar o próximo negócio multibilionário da empresa. Atualmente, a Amazon impõe domínio sobre o mercado de compras online e de expansão no varejo físico, além da produção de filmes e séries através da plataforma de streaming Amazon Prime Video.

Mesmo ciente de sua resolução, Bezos ponderou profundamente sobre o tema. Camanho ressalta que “as pessoas sempre demoram muito para tomar essa decisão, para ter a clareza que está na hora de passar o bastão. Por outro lado, o sucessor do fundador, no caso Andy Jassy, vai estar em uma situação complicada, pois sempre terá a sombra desse grande empreendedor”. Entre risos completou: “o segundo sempre está fadado ao insucesso, porque sempre será comparado com a figura do criador do negócio”.

Em uma empresa como a Amazon, no entanto, o fracasso parece estar fora de cogitação, e Jassy foi bem instruído.

“Tem gente que, de pequeno, apresenta um tino para a liderança, talvez por ter impacto e influência, características fortes desse perfil, mas um líder se transforma, formando-se ao longo do tempo. Acredito que a liderança é um processo contínuo, de construção”, afirmou a psicóloga.

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Essa lógica pode ser aplicada ao mundo corporativo. Quando observo líderes montando times de alto desempenho, ainda percebo que muitos desses líderes procuram profissionais que sejam idênticos a ele.

Mas um time deve ser formado por pessoas de habilidades técnicas, pessoais e origens diferentes, que interagem, fazem sugestões, críticas e participam de processos estratégicos e operacionais da empresa – e, como num quebra-cabeça, as peças vão se encaixando até formar um desenho perfeito.

Existe a crença de que uma empresa possui uma cultura única e que ela deveria buscar a mesma qualidade nas pessoas e reproduzir essa única forma de atuação em todas as áreas.

Simplificando, é como se existissem quatro tipos de Culturas Organizacionais (Mercado, Ad-hoc, Hierarquia, Clã) e quatro tipos de Personalidade (pessoa mais prática, reflexiva, lógica ou afetiva).

De maneira inconsciente e com alguns vieses, os processos de pessoas (seleção, promoção, desempenho e mérito) acabam levando em consideração esse “baralho” de opiniões e julgamentos individuais que são embasados em feeling – e poucos indivíduos que acabam, não por maldade, mas por falta de conhecimento de modelo, decidindo a vida da empresa e dos profissionais sem ter como apoio modelos estruturados que refletiriam essas decisões.

É preciso ir em uma direção oposta ao que normalmente se pensa e se pratica: em vez de tentar encontrar o casamento perfeito entre uma cultura de mercado e um indivíduo prático (ou entre uma cultura clã e um indivíduo familiar etc.), esses inputs deveriam servir não como critério eliminatório, mas, sim, serem usados como um critério estratégico de autoconhecimento (inclusive do próprio líder) e de decisão na montagem do time. Assim, seria possível maximizar o desempenho de uma empresa ou de um time.

Porque sabemos – e é muito importante reforçar – que:

• Não existe perfil de cultura ou tipo de personalidade certo ou errado;
• Todas as pessoas/organizações têm características de cada um dos quatro perfis/quatro tipos;
• Essas características devem servir para o autoconhecimento e também como parâmetro de conduta nas relações;
• Manifestam-se em função das situações e das pessoas envolvidas;
• Não devem ser interpretadas como itens eliminatórios ou incompatibilidades insuperáveis;
• A diversidade de perfis ou tipos é saudável e até desejável para as organizações;
• Uma organização pode ser uma empresa, um departamento, um time etc;
• Uma organização pode ter vários tipos de cultura dentro de sua estrutura;
• Uma pessoa ou organização pode querer mudar ou aprimorar o seu perfil ou o tipo.

Pesquisadores do Google descobriram que o sucesso de times produtivos está menos na individualidade dos profissionais e mais em como esses profissionais trabalham em conjunto. A pesquisa tinha o nome de Aristóteles, porque o filósofo dizia que “O todo é maior do que a soma de suas partes”. Esse pensamento valia para os gregos milhares de anos atrás e continua valendo para a sociedade hoje.

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