Chegamos ao mercado pelo Banco Fator e PortCapital, com suporte da consultoria de negócios da Elogroup, com pioneirismo e track record de R$ 230 milhões e diversas parcerias estratégicas realizadas entre as corporates e as startups investidas.

A Ahead tem como diferencial estruturar produtos e serviços personalizados, conforme a necessidade da corporate investidora, criando instrumentos CVC que se adequam às demandas específicas de cada organização, podendo ser desde FIPs, SPEs até estruturas offshore, por exemplo.

Nossa atuação tem duas forças expressivas de mercado, minha expertise e atuação em inovação com a criação da EmbraerX no Vale do Silício e em Boston, e pela concepção do carro voador (EVTOL); e do João Lopes, CEO do Banco Fator, fundador da PortCapital e coordenador responsável pelo fundo no qual saiu o primeiro unicórnio brasileiro.

Nosso legado de atuação e envolvimento com a prática leva em conta o pioneirismo em CVC, proveniente da PortCapital (gestores do FIP Aerospacial e Embraer Ventures), em VC, M&A e fundos CVM pelo Banco Fator (Fundo Santa Catarina, um dos primeiros do Brasil), além da minha bagagem com a estruturação do fundo CVC Catapult Ventures no Vale do Sílico. Por fim, a parceria com a EloGroup, consultoria que combina competências de tecnologia, analytics e gestão, que promete promover ainda mais aceleração em inovação assegurando o foco estratégico.

Se por um lado o pioneirismo, o legado de atuação e o track record são essenciais para todo o diferencial da Ahead Ventures, as teses de investimento alinhadas à estratégia de crescimento e inovação da companhia se valem da mesma relevância e este já é um caminho natural do processo de inovação realizado pela consultoria EloGroup.

Estratégia

A Ahead Ventures vai trabalhar com seu principal pilar: atuação ‘one to one’, junto às empresas, do começo ao fim da jornada (desde a estruturação da tese até o desinvestimento final de cada startup). Ou seja, de acordo com a necessidade integral da empresa, trazendo flexibilidade e movimentos necessários, além das ferramentas adequadas e totalmente personalizadas às necessidades da corporação:

• Abordagem completa, da discussão da tese à gestão do portfólio de investimentos e do CVC, com grande foco no crescimento das investidas e sua integração à corporação para geração de valor e sinergias;
• Integração do CVC à estratégia, inovação e operações da empresa;
• Equipe de profissionais e parceiros com experiência e resultados em CVC (Embraer, FIP Aeroespacial, Catapult Ventures etc);
• Plataforma de formação contínua de talentos para a inovação da corporate e para as startups investidas, a partir da EloGroup e do Banco Fator.

Quem é Sandro Valeri?

Sandro Valeri é managing partner e sócio-fundador da Ahead Ventures. Com 18 anos de atuação na Embraer – em vários segmentos, como Corporate Venture Capital, Estratégia de Inovação, Startups, EmbraerX, UATM (Urban Air Traffic Management), Cybersecuruty, Beacon, Programa de Innova etc, é co-fundador da EmbraerX, Valeri foi o criador do carro voador (EVTOL Embraer), em parceria com o Uber, além de também ter sido responsável pela criação do Fundo Catapult Ventures no Vale do Silício.

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Comecei na Geração Futuro, e tive um chefe/mentor, que depois se tornou meu sócio, chamado Edmundo Valadão Cardoso.

Com ele aprendi várias coisas, mas dentre as que eu destacaria como das mais importantes foi: é mais difícil ganhar dinheiro com uma empresa que todo mundo gosta e que está no portfólio da maioria dos gestores.

A questão aqui é simples: as ações mais desejadas, as “queridinhas” do mercado, normalmente trazem consigo uma série de aspectos positivos, perspectivas favoráveis, baixa percepção de riscos. E, naturalmente, custam mais. Seus preços relativos são maiores que os das demais ações, menos conhecidas.

Trabalhei por muito tempo numa cultura em que a busca obsessiva por boas empresas, cujas ações fossem negociadas a preços acessíveis, era o foco único, então é difícil para mim comprar um ativo para o portfólio que seja caro, ou que para justificar seu preço as premissas implícitas sejam agressivas, de forte crescimento.

Sou sócio da Quantitas desde novembro de 2012, e faço a gestão do Quantitas Montecristo desde julho de 2014. E trouxe para a gestão do produto essa minha experiência e forma de trabalhar, agregando o conhecimento de outros sócios e pessoas da equipe.

Por conta disso, quando apresentamos o Quantitas FIA Montecristo para alguém, começamos sempre falando que este é um fundo com características bem próprias, que o distinguem dos demais.

Dificilmente você verá na carteira do Montecristo muitas companhias que também façam parte de outros fundos de ações do mercado.

Simplesmente porque nossa disciplina em preço dificulta que compremos ações muito caras. Então, procuramos muitos cases de investimento menos óbvios, mas com fundamentos interessantes, construímos racionais bem claros de porquê investir em cada ação, e vamos acompanhando tudo muito de perto, para não correr riscos de que o rumo que traçamos está se confirmando ou não.

Se a ação se valoriza muito e o potencial de valorização não se mantém, então muito provavelmente reduziremos posição até que a ação deixe de fazer parte do fundo. Mas, se ela cair de preço e os fundamentos que nos fizeram investir permanecerem sólidos, então muito provavelmente aumentaremos o tamanho da posição.

Informações sobre o fundo

O Quantitas FIA Montecristo é um fundo de ações com gestão ativa, que tem por objetivo superar o retorno do Ibovespa no médio e longo prazos.

O fundo investe, normalmente, em uma carteira concentrada, de 10 a 12 companhias negociadas na B3, selecionadas a partir de análise fundamentalista, distribuídas gerencialmente em três grupos dentro do portfólio:

•          Participações Principais (três a quatro companhias, com um % acima de 50% do PL);

•          Participações Intermediárias (três a quatro companhias, com um % entre 25% e 30% do PL);

•          Participações Complementares (entre 10% e 15% do PL, em companhias small caps ou que estamos começando ou encerrando investimento).

A equipe de gestão acompanha um grupo específico de empresas negociadas na B3 (cerca de 80 companhias), cujos negócios tenham perfil atrativo, em setores e segmentos de atuação de maior interesse dos gestores, selecionando aquelas que apresentem o maior potencial de valorização de acordo com as estimativas de desempenho, normalmente com premissas conservadoras.

O portfólio geralmente é construído com equilíbrio entre empresas com perfil de valor e de crescimento, numa análise bottom-up (predomínio de critérios microeconômicos), com baixa rotatividade no portfólio (período médio de investimento é de 12 meses) e com controle de perdas – poucos históricos de retorno negativo em relação ao Ibovespa, todos com pequena contribuição negativa ao fundo.

Melhor e pior momento do Quantitas Montecristo

Melhor momento do Quantitas Montecristo está sendo em 2021, com a cota no valor máximo histórico e o maior retorno em relação ao Ibovespa (Alfa gerado) em vários períodos de análise – o Fundo inclusive está qualificado como cinco estrelas pela Morningstar em cinco anos, a principal avaliadora de fundos da indústria.

Importante citar que historicamente o investidor que comprou cotas do Montecristo teve, em 99% das janelas de avaliação de 36 meses de desempenho, retorno acumulado (36 meses) superior ao Ibovespa, ou seja, o fundo consistentemente conseguiu entregar retornos históricos superiores ao benchmark ao longo dos anos.

Tivemos dois piores momentos: o primeiro foi no início, pouco antes do Impeachment da presidente Dilma, quando atingimos a pior cota do fundo e o cenário macro e político estava muito deteriorado. Em termos de maior queda da cota tivemos o pior momento em 2020, na pandemia, quando a mudança de cenário macro foi muito forte e rápida, e o efeito de curto prazo em muitas das companhias que investíamos foi bastante intenso, com muita incerteza. Felizmente recuperamos ambas situações, sendo que na crise de 2020 numa velocidade muito mais rápida que esperávamos.

Quem pode investir e como?

Todos os investidores pessoa física podem investir no Quantitas Montecristo.

Atualmente o fundo tem valor mínimo de 10 mil reais para investimento e cinco mil para movimentações.

Contudo, a partir de 23 de agosto, quando o fundo passará a ter novo administrador (Intrag, empresa do conglomerado Itaú) os valores mínimos e de movimentação serão reduzidos para um mil reais.

O Montecristo está disponível no site da Quantitas (cadastro digital em 10 minutos) e também em 13 plataformas de investimento: BTG Pactual (via assessores), Unicred, Órama, Modal, Guide, Warren, Genial, Ativa, Necton, CM Capital, Mirae, Toro e Azimut.

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Depois da conversa, parei para pensar naquilo. Problemas e desafios. Cada uma dessas palavras tem um significado, mas são conceitos que constantemente se sobrepõem.

Fui buscar no dicionário Michaelis a definição de problema e de desafio. Desafio é uma situação cujo enfrentamento demanda esforço e disposição. Já problema pode ser um tema, em qualquer área do conhecimento, cuja solução ou resposta requer considerável pesquisa, estudo e reflexão. Há uma conexão, certo?

E essa conexão explica por que, muitas vezes, problemas e desafios se confundem, dependendo de quem está enfrentando aquilo naquele momento.

Dentro da rotina e das tarefas exigidas em uma companhia, uma mesma situação pode ser encarada de maneiras diferentes por profissionais distintos. Porque essas pessoas têm visões de mundo diferentes, estão em fases diferentes da carreira, enfim, por uma série de razões.

O que muitas vezes não entendemos é que aquilo que é um problema para um, pode ser um desafio energizante para outra pessoa. Ou ainda: um profissional pode sentir que o ambiente em que está é problemático e trocar de companhia.

No final do dia, quanto mais se sobe em uma organização, mais o assunto a ser discutido é cinzento e exige competências e vivências diferentes de quem está em uma fase inicial da jornada profissional, atuando na execução de algo já determinado.

Em gestão, chamamos isso da diferença entre agenda estruturante, agenda de transformação e agenda operacional. Todo executivo tem as 3 agendas, o desafio é interpretar quando se está em qual (a depender do momento da empresa / área e da natureza do assunto) e que tipo de autocontrole e atuação tem que se manifestar para que você não atue de maneira errada, achando que a agenda é a mesma.

Um exemplo: um líder está acostumado a tocar uma companhia que tem uma participação relevante no seu mercado, recursos financeiros abundantes e poder de negociação com fornecedores e clientes em uma situação confortável e de quem dita o preço. O tipo de atuação nessa empresa, madura, já estabelecida, com processos definidos, nesse estágio de “tocada” é completamente diferente quando ela se depara com uma situação em que uma mudança mais consistente pode ser necessária.

Imagine que a cadeira dos executivos (cargos, o que eles fazem, o time, etc.) são os mesmos, mas de repente um concorrente, ou um novo entrante começa a ameaçar essa empresa super estável até aqui e derrubar a sua margem e o seu market share porque conseguiu oferecer um produto mais barato e com melhor experiência para seu cliente.

O que muda na atuação dos executivos? Agora eles terão que desvendar onde está o problema: Será no produto? No processo produtivo? Na distribuição? Nas compras ou no canal comercial? Ou seja, a agenda se transformou em uma agenda estruturante e não mais de execução estável, mesmo para uma empresa grande.

Isso será um problema ou um desafio?

Quais as competências e experiências necessárias para passar por isso da maneira mais coletiva e determinante possível?

Não é o cargo, nem o tempo de experiência que vai determinar a pessoa certa para isso, pois são temas de natureza e momento diferente, mesmo na mesma empresa, e para as mesmas pessoas reconhecer a diferença de atuação e se programar para isso é crucial.

Vai uma dica: o maior desafio das agendas estruturantes é controlar as emoções e oscilações ao longo do processo, que podem transformar o ambiente e distorcer a análise e entender que o processo decisório é formado pela etapa de entender, aprofundar e decidir.

• Leia também – A diversidade deve estar em todos os níveis de uma empresa

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Por que ele deveria se interessar por essa estratégia? Mais ainda: por que ele deveria se interessar especificamente pelo nosso fundo? Existem mais de 500 gestoras de investimento no Brasil, gestoras estas responsáveis por mais de 60.000 fundos de investimento. Por que o nosso?

Lembra que eu comentei sobre essa tal “centelha”? Pois bem, vou explicar: eu acredito que uma pessoa, para saber onde vai, precisa saber de onde veio. E me veio a lembrança uma das obras mais icônicas de Paul Gauguin: “D’où venons nous? Que sommes nous? Où allons-nous?” – ou em livre tradução: “De onde viemos? Quem somos? Para onde vamos?”.

Para tentar responder a primeira pergunta, do porque do nosso fundo, irei aproveitar a deixa de Gauguin e contar como chegamos até aqui.

A história do CA Indosuez com gestão de ativos no Brasil começou há mais de 20 anos atrás, mas, por mais longa que seja, por muito tempo estivemos focados exclusivamente na gestão de ativos de nossos clientes. Isso mudou em 2013 quando tomamos uma decisão estratégica de redesenhar a nossa plataforma de produtos e fundos, buscando uma maior identidade com o grupo, com o mercado local mas principalmente com os anseios de nossos clientes. Naquele momento deixamos de lado outras estratégias de investimento que fazíamos gestão e focamos no que poderíamos oferecer de melhor: gestão de renda fixa e crédito privado, lastreada em processos e controles robustos e, principalmente, lastreada em pessoas.

Não foi uma decisão fácil: se por um lado iríamos recomeçar a nossa história usando o nosso fundo DI Master criado em 1998 como a fundação, por outro precisaríamos abandonar fundos com um longo histórico, com investidores fiéis. Mas assim fizemos: as outras estratégias foram transformadas em fundos de fundos (também expertise da casa e das pessoas que aqui estão) e começamos a reconstruir a nossa base com o fundo DI Master e com o fundo Vitesse sendo as pedras fundamentais.

Aos poucos e com muito trabalho a decisão foi se mostrando correta: a estratégia se mostrou vencedora frente as condições do mercado naquele momento e começamos a ganhar maior tração a partir de 2015, quando novos fundos foram criados, com condições de liquidez e construção de portfolio distintas – mas sempre respeitando o tripé básico de processos, controles e pessoas. Em uma indústria (de fundos) que vinha se expandindo a uma taxa média de 11% ao ano, o CA Indosuez conseguiu quase 30% de crescimento ao ano multiplicando por quase 5x o patrimônio total que tínhamos sob gestão em 2012.

E no meio dessa mudança a nossa história se mistura com os investimentos em debentures incentivadas: embora a Lei nº 12.431 que cria incentivos tributários para investimentos específicos em infraestrutura tenha sido criada em 2011, o sucesso das debentures incentivadas não veio de imediato. A tese era muito clara, criar e ampliar as alternativas de financiamento de longo prazo para o setor, mas ainda existiam dúvidas em relação ao produto: com um prazo mais longo e problemas com algumas das primeiras emissões (como OGX e Rodovias do Tietê), as debêntures precisaram “conquistar” o seu espaço no mercado local frente às LCAs e LCIs, até então os ativos isentos de imposto de renda com mais sucesso no mercado local.

Mas assim foi feito. Podemos atribuir esse progresso, principalmente, ao crescimento do mercado de plataformas de investimentos que, além de ampliarem a base de captações para as companhias criando um canal de distribuição direto muito mais pulverizado com pessoas físicas, catapultou a indústria de fundos nichados. Consequentemente, os grandes bancos seguiram o mesmo caminho e, com isso, atingiu-se o volume total distribuído em debentures incentivadas de infraestrutura superior a R$ 144 bilhões, entre a aprovação da Lei até julho de 2021.

O CA Indosuez, em setembro de 2015, incluiu em sua grade de produtos o fundo de Debentures Incentivadas e em setembro de 2019, o fundo apresentava um patrimônio liquido superior a R$ 2 bilhões. Além do resultado consistente e uma gestão ativa para suavizar a volatilidade inerente ao ativo objeto (debêntures), o crescimento do patrimônio líquido do fundo exemplifica muito bem a evolução da classe de ativo como um todo no mercado local.

Obviamente que o movimento de queda de juros real ao longo dos últimos três anos ajudou muito a performance e, fatalmente, a demanda pelo produto. O retorno foi tão elevado que compensou largamente os movimentos de reprecificação em crédito privado observados no segundo semestre de 2019 e de liquidez do mercado secundário em meados de 2020.

Mas vale ir além desse período: analisando a performance acumulada do fundo desde o início já são quase 100% de retorno líquido de imposto de renda desde 2015 (96,7% para ser mais preciso). Como base de comparação, o CDI no mesmo período acumula ganhos de 54,65% e o IMA-B 5 acumula 88,3%. Para informação, o IMA-B 5, benchmark do fundo, é um índice composto por uma carteira de títulos públicos indexados ao IPCA (NTN-B) com prazos superiores a cinco anos.

Contudo é fundamental frisar que isso só foi possível dado a qualidade da carteira alocada, sempre tendo como pilar fundamental a análise de cada crédito. Independente do prêmio ou da “oportunidade tática”, 100% dos nossos ativos são aprovados com o cenário base de alocação até o vencimento. Com um monitoramento trimestral utilizando modelos proprietários de rating e stress, procuramos antecipar movimentos de preço e liquidez.

Adicionalmente, creio que seja válido analisar não somente se o fundo na média bate o seu benchmark – mas também como ele o faz. Para isso gostamos de analisar janelas de retornos em médias móveis… Por quê? Porque assim, ao invés de analisar apenas o resultado em meses fechados, analisamos em janelas fechadas. Se fôssemos analisar a performance em janelas móveis de 30 dias pegaríamos não somente o fechamento de cada mês, mas também a performance entre os dias 1, 2, 3 e assim sucessivamente. No nosso caso, dada a maior volatilidade do fundo, analisamos em médias móveis de seis meses para saber se, em períodos de seis meses, o fundo bate o benchmark. Para a análise, incluímos um período emblemático do mercado, do início de 2019 até o final de agosto de 2021. Mesmo em um período mais complexo entre o final de 2019 e 2020 o fundo conseguiu bater o benchmark de modo consistente, ressaltando que no gráfico abaixo estamos trabalhando com a cota pura, sem o beneficio fiscal.

Já sabemos da onde viemos e onde estamos… agora vem o mais importante: para onde vamos? O que esperar das debêntures incentivadas?

É natural uma reavaliação do risco x retorno esperado quando verificamos o cenário atual pela ótica da dinâmica da taxa de juros doméstica. Porém, é importante reforçar as outras atratividades da debênture incentivada. Desde o início de 2021, mais do que o benefício tributário, entendemos que o indexador em IPCA é o grande apelo na Renda Fixa para o quadro atual. Utilizando derivativos como proteção e neutralizando, dentro do possível, o risco de aumento de juros real, podemos ter uma carteira exposta principalmente em inflação implícita e com um carrego (taxa de retorno contratada) interessantíssimo por conta do prêmio de crédito.

Traduzindo: aumentaremos o retorno caso a expectativa de inflação continue subindo e evitamos perdas com a expectativa de um movimento mais agressivo do Banco Central na taxa de juros. Com isso, exploramos mais uma das versatilidades do produto. Já exploramos movimentos de queda de juros real, de queda de prêmios de crédito e, agora, exploramos o movimento de recrudescimento da inflação. Em breve, teremos a oportunidade de obter retornos, novamente, nas outras alternativas. E é justamente esta característica que faz um fundo de debentures incentivadas ser interessante, a possibilidade de explorar momentos de maior tendência de risco (queda de juros e prêmios de crédito) e momentos de maior aversão ao risco (compra de inflação e proteção em juros reais).

Este é um pequeno pedaço da nossa história e conta um pouco de como chegamos até aqui. De como o nosso fundo chegou até aqui. E eu digo “nosso” não apenas pela equipe de gestão, mas também pelos milhares de investidores que, ao longo de todos estes anos, sempre estiveram ao nosso lado confiando no comprometimento de todos os envolvidos no processo de gestão. No final, este é um fundo gerido por pessoas, para pessoas – em uma relação de confiança.

Por fim gostaria de deixar uma breve nota. No seu livro “The Intelligent Asset Allocator”, William Bernstein comenta que existem dois tipos de investidores no mundo: os que não sabem o que vai acontecer com o mercado e os que sabem que não sabem. Em algum lugar entre os dois, existe o profissional de investimentos. Infelizmente não dispomos de bola de cristal ou conhecemos qualquer tipo de futurologia capaz de prever retornos, mas acreditamos que um trabalho diligente, municiado com os instrumentos corretos, pode, mesmo em ambientes inóspitos, alcançar os resultados almejados no longo prazo.

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É o que observamos no fundo Schroder High Grade, que tem tido resultados bastante positivos e se destacado como um dos melhores fundos de crédito do Brasil. Em especial nos últimos 12 meses, quando a indústria de crédito começou a se recuperar de um momento mais crítico no início da pandemia, registramos rentabilidade para o cotista do fundo de 325,2% do CDI, o que representa 8,52% no período. No acumulado de 2021, o resultado foi de uma rentabilidade de 303,8% do CDI (6% de rentabilidade nominal).

Quando comparamos a rentabilidade desse fundo com outras classes de títulos, como o Ibovespa, performance de fundos multimercados, títulos pré-fixados e outras classes de ativos nos últimos 12 meses e no acumulado de 2021, o fundo tem se destacado com uma performance superior somado a um maior índice de Sharpe. 

Além do mercado aquecido, como estratégia mantivemos a carteira pulverizada com mais de 40 emissores, tendo maior concentração nos papéis com melhor rating. Temos uma estratégia de gestão bastante rigorosa, tanto no mercado de crédito primário como no secundário. Fazemos um filtro bastante rígido de forma qualitativa e quantitativa, que passa por algumas fases como análise do ativo, das taxas pagas pelos papéis, notícias, balanço, questões relacionadas ao ESG. Por fim, há uma última análise de nosso comitê com membros do Brasil, NY e Londres, o que permite uma troca bastante rica e bem estruturada, com um olhar para o cenário global e local de crédito.

A estrutura de uma equipe multidisciplinar e multinacional permite à Schroders ter as mais rigorosas estratégias de gestão no momento de decidir por um investimento. Isso é possível pelo histórico e expertise de mais de 200 anos de mercado da asset, que conta com equipe global em mais de 35 países e administra US$ 785.1 bilhões. No Brasil, segundo o Ranking Anbima, de maio deste ano, a Schroders está entre os 20 maiores gestores de recursos independentes do país com mais de R$ 27,7 bilhões sob gestão. Em renda fixa, multimercado e investimentos no exterior, administra R$ 3 bilhões. Além disso, em Renda Variável é considerada a 5^a maior gestora, com mais de R$ 24,6  bilhões investidos na B3.

Vale destacar que acreditamos que os fundos de crédito, de forma geral, vão continuar tendo um fluxo bastante positivo em função da alta da Selic. A reforma tributária, além da própria Selic, deve ser um novo catalisador de aumento de fluxo para fundos de crédito.  Diante deste cenário, o fundo Schroder High Grade deve manter alocação em papéis de qualidade que acreditamos que terão forte fechamento de spreads à medida que a pandemia comece a se aproximar do fim.

Quem é Daniel Palaia?

Daniel Palaia é diretor de fundos de crédito da Schroders.

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Um tema que se não tratado em sua globalidade e profundidade, certamente tende a ocupar cada vez mais a agenda do C-level. A matriz energética brasileira é predominantemente baseada em hidrelétricas, o que coloca o país com uma boa reputação com relação a outras fontes de energia consideradas de maior impacto negativo para o equilíbrio do planeta. No entanto, a sustentabilidade dos recursos hídricos e energéticos ao longo do tempo depende da manutenção de ecossistemas nativos que equilibram o ciclo hidrológico. Esse quadro propõe um desafio para o mercado, principal consumidor de água e energia, em tempos cada vez mais marcados pela temática das mudanças climáticas e pela implementação rumo aos princípios ESG (sigla em inglês governança ambiental, social e corporativa).

Crises servem para refletir sobre os resultados de escolhas passadas e sobre novas decisões possíveis acerca dos caminhos a serem percorridos. Neste contexto, talvez a chave recaia sobre humanizar as mudanças climáticas, entendendo o que pode ser feito a respeito de ações de responsabilidade humana – que vão muito além das emissões de carbono – como forma de prevenir uma grande crise energética, hídrica e, por que não, também social – uma vez que as comunidades tradicionais possuem papel fundamental na manutenção das matas nativas. Desta forma, a valorização de culturas que possuem modos de vida que prosperam junto com as florestas, zelando pela diversidade e diferentes formas de organização social, são parte integrante e fundamental da solução para uma sociedade resiliente.

Por falar em resiliência, como tudo isso se traduz para a realidade corporativa? É preciso conectar indicadores dispersos em programas como compliance, relação com stakeholders e resposta a incidentes. Mais do que isso, trata-se de criar alinhamento entre os diferentes pilares que existem dentro de cada empresa. Fazer as perguntas certas para entender como os pontos cruzam nesse novo contexto em que estamos, cada vez mais conectados e tendo visibilidade sobre esse processo de troca acelerada de informações e maior dependência das tecnologias que nos sustentam diariamente.

O ano de 2020 pegou de surpresa muitas organizações. Poucas podem afirmar que mapearam previamente um cenário de crise corporativa devido à pandemia e, para além disso, construíram planos de contingência robustos com este foco. A nova realidade vem sendo construída pelas empresas a cada desafio vencido em um instável contexto mundial. Particularmente, durante a pandemia, as organizações enfrentaram de maneira conjunta o cenário de crise, mas, ainda assim, devido à imprevisibilidade destes eventos, muitas crises incidem sobre uma empresa ou setor em particular, deixando quem os experimenta mais vulnerável.

A pergunta que se faz é: que grandes eventos de ruptura podem estar por vir que as empresas não estão preparadas? Elenquei os top 4 cenários de crise que considero possíveis de desafiar as organizações no mercado brasileiro:

1. Eventos ligados às mudanças climáticas e questões socioambientais – um exercício importante é refletir até que ponto podemos ir além da ponta do iceberg deste ‘sujeito indeterminado’ para motivar ações de responsabilidade frente ao ambiente no qual estamos inseridos. Cada coisa em seu lugar, é preciso entender o ambiente de forma integrada – e não como algo externo separado do humano. Assim sendo, tem seu lugar programas cada vez mais abrangentes relacionados tanto a mudanças climáticas, quanto a responsabilidade socioambiental e o valor compartilhado que valorize recursos florestais e saberes tradicionais, não se atendo somente a estes, como estratégias para uma empresa mais resiliente e preparada para eventuais crises.
2. Eventos cibernéticos de caráter estratégico – Empresas ainda enxergam crises cibernéticas como uma “caixa preta”, se concentrando apenas na sua resposta operacional a incidentes e não estão atentas ao caráter mais abrangente, interdisciplinar e estratégico de uma dificuldade de tal natureza. A tendência de evolução desse ambiente de crises tem mostrado maior frequência destes eventos, sobretudo com a maior dependência tecnológica por conta da pandemia e, para além disso, também um caráter mais estratégico e até político em alguns casos. Uma tendência importante e notória são os vazamentos de dados pessoais e confidenciais que têm ocupado páginas da mídia com pedidos de resgate (ransomware) cada vez mais altos.
3. Eventos ligados à reputação – Vivemos em uma sociedade cada vez mais conectada e com alto grau de conhecimento e mobilização em situações que envolvam discriminação, assédio, abusos de qualquer natureza, violência contra humanos ou animais e destruição de ecossistemas. Nesse cenário volátil no qual navegam as organizações, problemas de confiança na marca têm apresentado um caráter cada vez mais concreto e incisivo, com impacto em efeito dominó desde clientes finais até toda a cadeia de fornecedores. Políticas e ações estruturantes perseguindo não apenas a diversidade, como também a inclusão, são grandes aliadas sempre e podem ser compartilhadas com o público em momentos nos quais comunicar é mais do que essencial.
4. Grandes desastres industriais e ambientais – Eventos importantes que marcaram a história recente do país demonstraram que cenários de crise industrial e ambiental de alto impacto e baixa probabilidade não podem ser negligenciados, pois podem de fato se materializar. Em culturas corporativas marcadas pela tendência ao improviso, este tipo de evento traz riscos adicionais, pois uma crise, se gerenciada de maneira pouco eficiente, pode ter seu impacto negativo ampliado. Ter papéis e responsabilidades previamente acordados e relações de confiança bem construídas ao longo do tempo, com os diversos atores públicos, privados e terceiro setor envolvidos, pode ser de grande ajuda em momentos críticos.

Em linhas gerais, as empresas possuem maior dificuldade em lidar com cenários que se associam. Como exemplo, um evento cibernético que gere um vazamento de dados que exponha informações sobre o impacto de sua operação que não esteja aderente com as regulações aplicáveis. Isso se deve à ausência de preparo para responder a crises de maneira integrada e a tendência é que tentem resolver um evento fora do comum aplicando o seu modo usual de operação, ou seja, separando em silos e planos de ação distintos, não tendo previamente organizado sua governança para crises.

Um preparo robusto estrutura as empresas para pensarem de maneira integrada, com alinhamento entre a resposta operacional, em suas diversas áreas, e a estratégia da empresa, potencializando a experiência da liderança.
Agir com responsabilidade nestes momentos é fundamental em muitos aspectos, mas particularmente em relação ao ativo mais essencial e intangível de uma organização: sua reputação. A gestão de crise envolve um exercício diário de construção e zelo pelo trabalho que está sendo feito a cada momento rumo aos princípios ESG, permitindo assim uma habilidade de resiliência e a possibilidade de construir relações culturais diferentes e promissoras para um futuro comum.

Quem é Laura Penna Coelho?

Laura Penna Coelho é gerente de Gestão de Crises e Resiliência da Deloitte

* As opiniões dos artigos são de responsabilidade do autor e não refletem necessariamente a visão do Canal MyNews

• Leia também – Bioeletromobilidade: o Brasil pode ser exemplo para o mundo

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Uma forma encontrada pelos gestores para eliminar a influência emocional, comportamental e vieses foi sistematizar as decisões implementadas nos portfólios. O aumento do poder computacional e da capacidade de gerir e manter sólidas bases de dados fizeram com que a indústria de fundos sistemáticos ou quantitativos tivesse um boom a partir dos anos 2000.

Uma estratégia sistemática, através da fria análise de dados e modelos, procura eliminar todo o viés humano na tomada de decisão, para o bem ou para o mal. Ao aderir cegamente a um algoritmo, o gestor se beneficia de toda sua frieza na tomada de decisão, mas pode estar, também, restringindo-se à miopia de sua modelagem. Esse trade-off sempre existirá.

Uma modelagem robusta, suportada por um back teste com prazo suficiente para demonstrar seu desempenho diante de diversos contextos de mercado com rallies, crashes, momentos de alta e baixa, períodos sem tendência clara, são fundamentais para a implementação de uma estratégia sistemática.

Nos Estados Unidos, os fundos sistemáticos ou quantitativos já são amplamente conhecidos e boa parte dos hedge funds já possui implementações sistemáticas, sejam elas parciais ou integrais na gestão.

Aqui no Brasil, o patrimônio sob gestão em estratégias sistemáticas ainda é pequeno. Apesar de termos algumas casas trabalhando exclusivamente com esse modelo de gestão, desempenhando um excelente trabalho, diga-se de passagem, e outras casas incorporando estratégias sistemáticas parcialmente em seus portfólios, o AUM dessa classe ainda é uma fatia pouco relevante.

Bons produtos sistemáticos devem buscar retorno absoluto ou um excedente contra um benchmark com uma correlação mais baixa com os ativos que os hedge funds tradicionais. São ideais para a diversificação de risco dos clientes quando comparados à outras classes de ativos nas carteiras.

– Leia também: Financiamento imobiliário dispara: como escolher melhor linha de crédito?

Na Galapagos rodamos uma estratégia sistemática focada em perseguir tendências. Essa estratégia compõe integralmente a gestão do fundo Bracco e também está presente em parte do risco de outros produtos da casa. Ao longo dos dois anos de vigência da modelagem, com cotas divulgadas, a estratégia tem se mostrado vencedora e com baixa correlação com outros fundos e ativos.

O trabalho do gestor consiste no monitoramento constante dos modelos vigentes, sua aderência quando implementados e a busca de aperfeiçoamento e novas hipóteses a serem investigadas para avaliar se há novas oportunidades de implementação.

Embora ainda haja um longo caminho para nossa jovem indústria de fundos sistemáticos ganhar a mesma relevância identificada em mercados desenvolvidos, como nos Estados Unidos, o cenário é muito promissor, há muito trabalho a ser feito e muito campo a explorar.

É inquestionável que existem excelentes gestores que gerem recursos de uma forma mais tradicional. No entanto, acreditamos que a inclusão de modelos sistemáticos na gestão de recursos permite gerar retornos consistentes de longo prazo trazendo diversificação ao portfólio como um todo. Sofremos a dor da disciplina para não sofrer a dor do arrependimento.

Rentabilidade

Desde o início: 35,37%

Janeiro a Junho de 2021: 14,23%

Características Fundo Bracco

Data de início: 19 de agosto de 2019

Público-alvo: Investidor Geral

Aplicação Mínima: R$ 1.000,00

Mínimo de Movimentação: R$ 1.000,00

Saldo de permanência: R$ 1.000,00

Cotização de Aplicação: D + 0

Cotização de Resgate: D + 30 (dias corridos)

Liquidação de Resgate: D + 1 (útil) na conversão de cotas

Taxa de Administração: 2,0% a.a.

Taxa de Performance: 25% sobre o IPCA + 3,5% Benchmark: IPCA + 3,5%

Quem é Fábio Guarda?

Fábio Guardia é portfolio manager da Galapagos Capital. Com 25 anos de experiência no mercado financeiro, já foi responsável pela gestão de ativos de diversos segmentos e classes de fundos na Itau Asset, UAM e Ativa WM. Foi sócio fundador do Fundo Bracco FIM – fundo sistemático e da Atbash Capital. Também teve passagem por tesourarias proprietárias como responsável global pelo livro de juros Brasil no  Deustche Bank e trader de juros e moedas no Unibanco e Banco Cacique.

Formado em Economia pela FAAP, possui pós-graduação em Economia do Mercado Finaceiro pela FIPE-USP.

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Um jeito fácil de entrar nessa questão é o seguinte: se fôssemos prestar um serviço para alguém, qual seria o valor da nossa hora? O que realmente sabemos fazer para merecer um pagamento? Quais são os resultados que entregaríamos para aquela empresa?

A reflexão vale por vários ângulos:

• Investir a sua hora naquilo que você é realmente bom e naquilo que mais tem condições de entregar;
• Prestar atenção em aspectos que influenciam a entrega: ser um líder, recursos que possui, experiência, tipo de empresa etc.;
• Projetar um sistema de incentivos (remuneração fixa, bônus por entrega, bônus coletivo ou individual etc.).
  No meu dia a dia, vejo inúmeros executivos e empresas derraparem quando chega o momento de tomar uma decisão nesse tipo de momento. Vários profissionais entram em projetos completamente desconectados com eles, em vários aspectos. E por que isso acontece? Porque ainda usamos alguns fatores óbvios para tomar decisões de carreira: aumento de salário, subida de cargo etc.
  Se você começar a expandir essa análise para outros aspectos, a decisão pode ser mais precisa. Experimente fazer algumas perguntas para o contratante:
• Por que a vaga está aberta?
• Quem estava nela antes?
• Quantas pessoas já passaram por essa função?
• Qual é a rotatividade da empresa?
• O que dizem os que saíram daqui?
• Quem vai ser o meu chefe? Quanto tempo ele está na função e na empresa? O que fazia antes?
• Em uma projeção de final do ano, o que eu terei de entregar para que consiga tirar uma nota 10? Quais são os meus objetivos do ano?
• Há em curso alguma mudança na estratégia da empresa? Como ela pretende competir no mercado?
  Enfim, todo candidato tem o direito (e o dever) de fazer perguntas e de avaliar qual será o local em que irá “prestar serviço”, pois o seu tempo é o seu maior investimento, e você não quer perder tempo em um lugar que você para o qual fará um investimento e não terá um retorno de longo prazo.

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Em física, Potência é a rapidez com que o trabalho é realizado. Já Potencial geralmente se refere a uma habilidade não realizada no momento.

Mas qual é a influência que essas duas definições da física podem exercer sobre as escolhas das pessoas e a decisão dos líderes em relação a contratações e promoções?

Podemos dizer que, em se tratando das decisões das empresas ou dos líderes, sempre que existe uma contratação imagina-se que tenha havido uma necessidade oriunda do negócio.

Essa necessidade pode ter causas variadas, desde uma atividade mais repetitiva, operacional — função de início da carreira —, ou pode ser algo mais significativo, que envolve a transformação da empresa na sua estratégia de oferta, produtos e canais, governança, financeira.

Dito isso, a definição de Potência sugere que a empresa vai utilizar um critério mais objetivo, em que avalia o que o executivo já realizou, bem como as suas habilidades e experiência — e vai entender, por meio de metodologias apropriadas, quais são as reais chances daquela pessoa REPETIR a mesma contribuição na empresa nova.

Vantagens

Uma das vantagens desse tipo de abordagem é que em cargos maiores não se pode esperar que o executivo aprenda — ele tem de chegar rodando, PRONTO para assumir o desafio, apontar diagnóstico e promover mudanças / evolução do negócio.

O risco é reduzido, porém, não significa que não exista a necessidade de adaptação a algum critério, que pode até ser uma novidade para o executivo, e ele terá que aprender. Podem ser fatores do tipo: o setor, o tipo de tomada de decisão, o formato da governança. Os recursos e as condições deveriam fazer parte desse enredo para que de fato o match seja o mais próximo possível do perfeito.

Vamos à outra ponta: POTENCIAL. Espera-se, aqui, que fatores do passado (formação acadêmica, tipo de empresa por que passou etc.) e interpretações subjetivas (sintonia, bom papo, empatia, momento de vida etc.) sejam suficientes para que o executivo chegue na vaga nova, em uma empresa nova e tenha um desempenho excelente — mesmo que ele nunca tenha trabalhado naquele ambiente ou atuado daquela maneira.

O risco envolvido em uma escolha por potencial é que ela pode ser tão subjetiva ou tão pouco embasada que essa contratação não tenha nenhuma conexão com a real necessidade do negócio. Assim, pode acabar gerando frustração.

Muitas vezes isso ocorre pela ideia de que a empresa tem tempo para esperar a pessoa aprender; uma ideia que em vários casos é incompatível com a realidade.

Vale o mesmo para as pessoas: não adianta aceitar uma posição ou um desafio sem pensar nos critérios e nos aspectos que de fato pertencem à sua experiência.

Todos nascemos sabendo? Não. Pessoas com vontade correm atrás e se desenvolvem? Sim. Quanto mais alto estivermos do nível organizacional, a melhor escolha é normalmente aquela que vai ao encontro da potência.

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Buscando responder a essa questão, no início de 2021 lançamos o livro O Elo Perdido (FGV Editora). Trata-se de uma síntese de 16 anos de pesquisas e consultorias em gestão da cultura e produtividade em grandes empresas no Brasil. O livro é o resultado da busca por compreender e desvendar o enigma da baixa competitividade do Brasil no cenário global e a dificuldade de resolver problemas internos às nossas organizações que se apresentam como entraves à prosperidade. É a busca pelo “elo perdido” que possa conectar nosso potencial como nação à nossa capacidade de produzir riquezas.

A grande contribuição da obra é identificar os elementos da cultura que explicam as dificuldades históricas do Brasil em ocupar um lugar dentre as economias mais desenvolvidas. Há uma desconexão entre o potencial do pais, considerando seus recursos (naturais, humanos), e a sua capacidade produtiva. Falamos muito em inovação e geração de valor, mas temos uma grande dificuldade para coordenar ações coletivas e promover o associativismo, quando nos comparamos com outros países desenvolvidos.

Baixa produtividade e competitividade

Temos um desafio como nação: Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade, e sabemos que, no Brasil, comparativamente, temos uma baixa produtividade do trabalho. Há elementos que a apoiariam, mas não conseguimos enxerga-los presos aos fatores negativos. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, esta baixa produtividade está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão-de-obra.

Certamente, temos uma elite muito bem formada em detrimento a uma base carente de formação técnica adequada, mas a causa principal da nossa baixa produtividade encontra-se mais relacionada à baixa capacidade de gerarmos coordenação eficiente na organização do trabalho do que promover educação formal. Taylor provou isso quando, utilizando-se de uma mão-de-obra com baixíssima especialização, aumentou cerca de 300 vezes a produtividade atuando essencialmente na organização do trabalho.

O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são:

1) uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade;
2) baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação
3) alto risco para fazer a coisa certa em termos de produção de valor de médio e longo prazos.

Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo. A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso mata a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho.

Na pratica, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, abrindo espaços para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta (não cênica). Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção e, a missão, a visão e os valores, quadros decorativos das paredes.

Superando paradigmas

Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. A tentação de produzir produtos de menor preço para aumentar a competitividade no mercado de commodities e/ou para ampliar as vendas para as classes C e D somam-se a essas dificuldades históricas, criando círculos viciosos que nos mantêm preços à posição de provedores de produtos e serviços de baixo valor. Poucas empresas brasileiras estão descobrindo, por meio de casos de erros e acertos, ainda de forma errática, como atingir a excelência operacional e aumentar a oferta de valor para o cliente final, movendo-se para um novo modelo baseado na consciência da interdependência e da necessidade da soma de inteligências para promover inovações incrementais e outras. Para muitas empresas, esse permanece ainda como um discurso absolutamente descolado da prática da gestão.

O passo inicial para enfrentar esse desafio é expandir a consciência sobre esses fatores e desenvolver as lideranças no topo das organizações, aumentando a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos. Isso se faz pela gestão da cultura da organização. O foco em comando e controle e na visão de curto prazo destrói ou impede o desenvolvimento dos ativos intangíveis.

O Elo Perdido traz essa reflexão essencial para ocuparmos uma posição melhor nos rankings de competitividade, produtividade e inovação. Está nas empresas e na atividade empreendedora a capacidade de promovermos uma mudança sustentável em direção a maior competitividade e produtividade.

Marco Tulio Zanini é Professor Pesquisador da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sócio fundador da Symbállein, consultoria especializada em Cultura, Liderança e Fatores Humanos na Gestão de Riscos.

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Passamos muito tempo pensando e discutindo qual é o perfil do líder. Lembramos como eram os líderes no passado; analisamos como se comportam os líderes de hoje; e tentamos projetar como serão os líderes do futuro.

Pela minha experiência, percebo que as discussões, na maioria das vezes, são centradas nas capacidades técnicas do profissional: alguém que seja craque em estratégia; ou mais voltado para a gestão de negócios; ou alguém que conheça metodologias diferentes e ágeis; que entenda de tecnologia; de economia moderna; alguém que se adapta rapidamente a novas situações. São, sim, características e virtudes importantes em um executivo que pretende se tornar um líder em uma empresa. Mas falta algo.

Precisamos prestar atenção (e isso é algo que, tenho notado, muitas vezes passa batido nessas discussões) em uma característica que está em praticamente todos os líderes competentes e admirados, que é: gostar de gente.

O que é gostar de gente? É ficar satisfeito em estar em um ambiente inclusivo, diverso, estimulante, vibrante. É desejar que os colegas que estão nesse ambiente cresçam profissionalmente; é ser alguém que trabalha pelas pessoas (e não alguém que faz com que as pessoas trabalhem exclusivamente para ele/ela). É ser um líder que escuta, que entende as necessidades, que está por perto, que ajuda, que cobra, que desenvolve ideias conjuntamente, que gosta de ver as pessoas crescerem e conquistarem autonomia, que dá um empurrão para que elas realizem os sonhos pessoais e profissionais.

São virtudes que parecem naturais, mas não é fácil encontrar muitos profissionais que conseguiram desenvolvê-las. Até por isso as universidades estão dando especial atenção a essa questão, montando cursos de pós-graduação que têm como objetivo aprimorar as habilidades socioemocionais dos jovens: a empatia, a competência para trabalhar em equipe, o pensamento crítico, a capacidade de tomar decisões em situações em que se sentem pressionados.

Há um “gap” entre o que o mercado precisa e como os profissionais estão saindo dos cursos de graduação (ainda muito focados apenas no conhecimento técnico). As instituições estão correndo para consertar isso. Porque é o que o que o mercado precisa e exige.

Os bons líderes são aqueles executivos que genuinamente gostam de estar cercados por outras pessoas –não para serem bajulados, mas porque sabem que precisam ouvir opiniões diferentes; receber sugestões e críticas. Entendem que um ambiente de trabalho saudável e produtivo é aquele em que as pessoas não têm medo de arriscar, de errar. Portanto, um bom líder sabe que deve permitir o erro.

Essa capacidade de incentivar a autonomia, a independência, a satisfação de ver os colegas se desenvolverem são características que pertenciam aos bons líderes do passado, que acompanham os bons líderes do presente e que vão estar presentes nos bons líderes do futuro. Porque gostar de gente é essencial para que alguém comande uma equipe e uma empresa.

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