colunista Luiz Gustavo Mariano
Headhunter e sócio da Flow Executive Finders

Você vê um desafio ou um problema?

O que muitas vezes não entendemos é que aquilo que é um problema para um, pode ser um desafio energizante para outra pessoa
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Há poucos dias, estava conversando com um executivo de uma empresa de tecnologia. Ele me contou que estava saindo da empresa atual. A saída, me contou, foi motivada porque ele começou a enxergar problemas em vez de desafios.

Depois da conversa, parei para pensar naquilo. Problemas e desafios. Cada uma dessas palavras tem um significado, mas são conceitos que constantemente se sobrepõem.

Fui buscar no dicionário Michaelis a definição de problema e de desafio. Desafio é uma situação cujo enfrentamento demanda esforço e disposição. Já problema pode ser um tema, em qualquer área do conhecimento, cuja solução ou resposta requer considerável pesquisa, estudo e reflexão. Há uma conexão, certo?

E essa conexão explica por que, muitas vezes, problemas e desafios se confundem, dependendo de quem está enfrentando aquilo naquele momento.

Dentro da rotina e das tarefas exigidas em uma companhia, uma mesma situação pode ser encarada de maneiras diferentes por profissionais distintos. Porque essas pessoas têm visões de mundo diferentes, estão em fases diferentes da carreira, enfim, por uma série de razões.

O que muitas vezes não entendemos é que aquilo que é um problema para um, pode ser um desafio energizante para outra pessoa. Ou ainda: um profissional pode sentir que o ambiente em que está é problemático e trocar de companhia.

No final do dia, quanto mais se sobe em uma organização, mais o assunto a ser discutido é cinzento e exige competências e vivências diferentes de quem está em uma fase inicial da jornada profissional, atuando na execução de algo já determinado.

Em gestão, chamamos isso da diferença entre agenda estruturante, agenda de transformação e agenda operacional. Todo executivo tem as 3 agendas, o desafio é interpretar quando se está em qual (a depender do momento da empresa / área e da natureza do assunto) e que tipo de autocontrole e atuação tem que se manifestar para que você não atue de maneira errada, achando que a agenda é a mesma.

Um exemplo: um líder está acostumado a tocar uma companhia que tem uma participação relevante no seu mercado, recursos financeiros abundantes e poder de negociação com fornecedores e clientes em uma situação confortável e de quem dita o preço. O tipo de atuação nessa empresa, madura, já estabelecida, com processos definidos, nesse estágio de “tocada” é completamente diferente quando ela se depara com uma situação em que uma mudança mais consistente pode ser necessária.

Imagine que a cadeira dos executivos (cargos, o que eles fazem, o time, etc.) são os mesmos, mas de repente um concorrente, ou um novo entrante começa a ameaçar essa empresa super estável até aqui e derrubar a sua margem e o seu market share porque conseguiu oferecer um produto mais barato e com melhor experiência para seu cliente.

O que muda na atuação dos executivos? Agora eles terão que desvendar onde está o problema: Será no produto? No processo produtivo? Na distribuição? Nas compras ou no canal comercial? Ou seja, a agenda se transformou em uma agenda estruturante e não mais de execução estável, mesmo para uma empresa grande.

Isso será um problema ou um desafio?

Quais as competências e experiências necessárias para passar por isso da maneira mais coletiva e determinante possível?

Não é o cargo, nem o tempo de experiência que vai determinar a pessoa certa para isso, pois são temas de natureza e momento diferente, mesmo na mesma empresa, e para as mesmas pessoas reconhecer a diferença de atuação e se programar para isso é crucial.

Vai uma dica: o maior desafio das agendas estruturantes é controlar as emoções e oscilações ao longo do processo, que podem transformar o ambiente e distorcer a análise e entender que o processo decisório é formado pela etapa de entender, aprofundar e decidir.


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