Futuras crises dos negócios: as organizações estão preparadas para quais cenários?

Reunião do comitê corporativo de riscos e crises, agosto de 2021. Pauta: crise hídrica e energética. Esse tem sido o foco de diversas organizações no cenário atual.

Um tema que se não tratado em sua globalidade e profundidade, certamente tende a ocupar cada vez mais a agenda do C-level. A matriz energética brasileira é predominantemente baseada em hidrelétricas, o que coloca o país com uma boa reputação com relação a outras fontes de energia consideradas de maior impacto negativo para o equilíbrio do planeta. No entanto, a sustentabilidade dos recursos hídricos e energéticos ao longo do tempo depende da manutenção de ecossistemas nativos que equilibram o ciclo hidrológico. Esse quadro propõe um desafio para o mercado, principal consumidor de água e energia, em tempos cada vez mais marcados pela temática das mudanças climáticas e pela implementação rumo aos princípios ESG (sigla em inglês governança ambiental, social e corporativa).

Crises servem para refletir sobre os resultados de escolhas passadas e sobre novas decisões possíveis acerca dos caminhos a serem percorridos. Neste contexto, talvez a chave recaia sobre humanizar as mudanças climáticas, entendendo o que pode ser feito a respeito de ações de responsabilidade humana – que vão muito além das emissões de carbono – como forma de prevenir uma grande crise energética, hídrica e, por que não, também social – uma vez que as comunidades tradicionais possuem papel fundamental na manutenção das matas nativas. Desta forma, a valorização de culturas que possuem modos de vida que prosperam junto com as florestas, zelando pela diversidade e diferentes formas de organização social, são parte integrante e fundamental da solução para uma sociedade resiliente.

Por falar em resiliência, como tudo isso se traduz para a realidade corporativa? É preciso conectar indicadores dispersos em programas como compliance, relação com stakeholders e resposta a incidentes. Mais do que isso, trata-se de criar alinhamento entre os diferentes pilares que existem dentro de cada empresa. Fazer as perguntas certas para entender como os pontos cruzam nesse novo contexto em que estamos, cada vez mais conectados e tendo visibilidade sobre esse processo de troca acelerada de informações e maior dependência das tecnologias que nos sustentam diariamente.

O ano de 2020 pegou de surpresa muitas organizações. Poucas podem afirmar que mapearam previamente um cenário de crise corporativa devido à pandemia e, para além disso, construíram planos de contingência robustos com este foco. A nova realidade vem sendo construída pelas empresas a cada desafio vencido em um instável contexto mundial. Particularmente, durante a pandemia, as organizações enfrentaram de maneira conjunta o cenário de crise, mas, ainda assim, devido à imprevisibilidade destes eventos, muitas crises incidem sobre uma empresa ou setor em particular, deixando quem os experimenta mais vulnerável.

A pergunta que se faz é: que grandes eventos de ruptura podem estar por vir que as empresas não estão preparadas? Elenquei os top 4 cenários de crise que considero possíveis de desafiar as organizações no mercado brasileiro:

1. Eventos ligados às mudanças climáticas e questões socioambientais – um exercício importante é refletir até que ponto podemos ir além da ponta do iceberg deste ‘sujeito indeterminado’ para motivar ações de responsabilidade frente ao ambiente no qual estamos inseridos. Cada coisa em seu lugar, é preciso entender o ambiente de forma integrada – e não como algo externo separado do humano. Assim sendo, tem seu lugar programas cada vez mais abrangentes relacionados tanto a mudanças climáticas, quanto a responsabilidade socioambiental e o valor compartilhado que valorize recursos florestais e saberes tradicionais, não se atendo somente a estes, como estratégias para uma empresa mais resiliente e preparada para eventuais crises.
2. Eventos cibernéticos de caráter estratégico – Empresas ainda enxergam crises cibernéticas como uma “caixa preta”, se concentrando apenas na sua resposta operacional a incidentes e não estão atentas ao caráter mais abrangente, interdisciplinar e estratégico de uma dificuldade de tal natureza. A tendência de evolução desse ambiente de crises tem mostrado maior frequência destes eventos, sobretudo com a maior dependência tecnológica por conta da pandemia e, para além disso, também um caráter mais estratégico e até político em alguns casos. Uma tendência importante e notória são os vazamentos de dados pessoais e confidenciais que têm ocupado páginas da mídia com pedidos de resgate (ransomware) cada vez mais altos.
3. Eventos ligados à reputação – Vivemos em uma sociedade cada vez mais conectada e com alto grau de conhecimento e mobilização em situações que envolvam discriminação, assédio, abusos de qualquer natureza, violência contra humanos ou animais e destruição de ecossistemas. Nesse cenário volátil no qual navegam as organizações, problemas de confiança na marca têm apresentado um caráter cada vez mais concreto e incisivo, com impacto em efeito dominó desde clientes finais até toda a cadeia de fornecedores. Políticas e ações estruturantes perseguindo não apenas a diversidade, como também a inclusão, são grandes aliadas sempre e podem ser compartilhadas com o público em momentos nos quais comunicar é mais do que essencial.
4. Grandes desastres industriais e ambientais – Eventos importantes que marcaram a história recente do país demonstraram que cenários de crise industrial e ambiental de alto impacto e baixa probabilidade não podem ser negligenciados, pois podem de fato se materializar. Em culturas corporativas marcadas pela tendência ao improviso, este tipo de evento traz riscos adicionais, pois uma crise, se gerenciada de maneira pouco eficiente, pode ter seu impacto negativo ampliado. Ter papéis e responsabilidades previamente acordados e relações de confiança bem construídas ao longo do tempo, com os diversos atores públicos, privados e terceiro setor envolvidos, pode ser de grande ajuda em momentos críticos.

Em linhas gerais, as empresas possuem maior dificuldade em lidar com cenários que se associam. Como exemplo, um evento cibernético que gere um vazamento de dados que exponha informações sobre o impacto de sua operação que não esteja aderente com as regulações aplicáveis. Isso se deve à ausência de preparo para responder a crises de maneira integrada e a tendência é que tentem resolver um evento fora do comum aplicando o seu modo usual de operação, ou seja, separando em silos e planos de ação distintos, não tendo previamente organizado sua governança para crises.

Um preparo robusto estrutura as empresas para pensarem de maneira integrada, com alinhamento entre a resposta operacional, em suas diversas áreas, e a estratégia da empresa, potencializando a experiência da liderança.
Agir com responsabilidade nestes momentos é fundamental em muitos aspectos, mas particularmente em relação ao ativo mais essencial e intangível de uma organização: sua reputação. A gestão de crise envolve um exercício diário de construção e zelo pelo trabalho que está sendo feito a cada momento rumo aos princípios ESG, permitindo assim uma habilidade de resiliência e a possibilidade de construir relações culturais diferentes e promissoras para um futuro comum.

Quem é Laura Penna Coelho?

Laura Penna Coelho é gerente de Gestão de Crises e Resiliência da Deloitte

* As opiniões dos artigos são de responsabilidade do autor e não refletem necessariamente a visão do Canal MyNews

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