Nesse sentido, não podemos menosprezar as férias, período que nos ajuda a descansar e a reativar energias. Mas tem um detalhe nessa história que, muitas vezes, passa batido pelo nosso radar: a mensagem automática de ausência que deixamos no e-mail profissional.

Li um artigo bem interessante sobre o assunto no site da Economist. Veja só: “O precursor do ‘fora do escritório’ eletrônico pode às vezes ser encontrado nos países mediterrâneos, onde uma nota manuscrita colada na frente de uma loja anuncia ao mundo: ‘Fechado em agosto, voltamos em setembro’. A resposta automática digital foi inicialmente uma peculiaridade da Microsoft que remonta ao sistema de e-mail Xenix da empresa, no final dos anos 1980, antes de se espalhar para o mainstream nas duas décadas seguintes”, diz o artigo.

“Naqueles primeiros dias, as respostas tendiam a ser concisas e diretas. Esse estilo persiste até hoje, especialmente nos escalões mais altos das hierarquias corporativas. As respostas automáticas dos executivos C-suite raramente apresentam piadas ou emojis – isso se eles são configurados em primeiro lugar. Um executivo-chefe não precisa explicar sua ausência ou falta de resposta imediata, exceto possivelmente para o conselho (que invariavelmente será informado dos movimentos do chefe).”

Uma mensagem simples, direta e informativa. É dessa maneira que muitos profissionais escrevem as mensagens automáticas de ausência. Concordo com essa postura. Quero dizer que não acho necessariamente ruim uma mensagem bem-humorada ou que traga um pouco da intimidade do profissional –o problema é que a chance de errar a mão, de colocarmos informações desnecessárias que não serão bem entendidas pelo receptor aumenta bastante.

É legal escrever uma mensagem automática e adicionar um emoji engraçado? Sim, pode ser divertido. Mas temos de ter em mente que essa mensagem será recebida por pessoas diferentes, com diferentes visões de mundo.

Como diz o artigo da Economist: “Se você está surfando em Maui, participando de uma conferência, correndo uma ultramaratona no deserto de Mojave, escrevendo um romance ou tirando um tempo para pintar a garagem de sua mãe, ninguém realmente precisa saber os detalhes”.

• Leia também – O que fazer com os profissionais que ficaram para trás?

O post Vou sair de férias. O que coloco em meu e-mail? apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Depois da conversa, parei para pensar naquilo. Problemas e desafios. Cada uma dessas palavras tem um significado, mas são conceitos que constantemente se sobrepõem.

Fui buscar no dicionário Michaelis a definição de problema e de desafio. Desafio é uma situação cujo enfrentamento demanda esforço e disposição. Já problema pode ser um tema, em qualquer área do conhecimento, cuja solução ou resposta requer considerável pesquisa, estudo e reflexão. Há uma conexão, certo?

E essa conexão explica por que, muitas vezes, problemas e desafios se confundem, dependendo de quem está enfrentando aquilo naquele momento.

Dentro da rotina e das tarefas exigidas em uma companhia, uma mesma situação pode ser encarada de maneiras diferentes por profissionais distintos. Porque essas pessoas têm visões de mundo diferentes, estão em fases diferentes da carreira, enfim, por uma série de razões.

O que muitas vezes não entendemos é que aquilo que é um problema para um, pode ser um desafio energizante para outra pessoa. Ou ainda: um profissional pode sentir que o ambiente em que está é problemático e trocar de companhia.

No final do dia, quanto mais se sobe em uma organização, mais o assunto a ser discutido é cinzento e exige competências e vivências diferentes de quem está em uma fase inicial da jornada profissional, atuando na execução de algo já determinado.

Em gestão, chamamos isso da diferença entre agenda estruturante, agenda de transformação e agenda operacional. Todo executivo tem as 3 agendas, o desafio é interpretar quando se está em qual (a depender do momento da empresa / área e da natureza do assunto) e que tipo de autocontrole e atuação tem que se manifestar para que você não atue de maneira errada, achando que a agenda é a mesma.

Um exemplo: um líder está acostumado a tocar uma companhia que tem uma participação relevante no seu mercado, recursos financeiros abundantes e poder de negociação com fornecedores e clientes em uma situação confortável e de quem dita o preço. O tipo de atuação nessa empresa, madura, já estabelecida, com processos definidos, nesse estágio de “tocada” é completamente diferente quando ela se depara com uma situação em que uma mudança mais consistente pode ser necessária.

Imagine que a cadeira dos executivos (cargos, o que eles fazem, o time, etc.) são os mesmos, mas de repente um concorrente, ou um novo entrante começa a ameaçar essa empresa super estável até aqui e derrubar a sua margem e o seu market share porque conseguiu oferecer um produto mais barato e com melhor experiência para seu cliente.

O que muda na atuação dos executivos? Agora eles terão que desvendar onde está o problema: Será no produto? No processo produtivo? Na distribuição? Nas compras ou no canal comercial? Ou seja, a agenda se transformou em uma agenda estruturante e não mais de execução estável, mesmo para uma empresa grande.

Isso será um problema ou um desafio?

Quais as competências e experiências necessárias para passar por isso da maneira mais coletiva e determinante possível?

Não é o cargo, nem o tempo de experiência que vai determinar a pessoa certa para isso, pois são temas de natureza e momento diferente, mesmo na mesma empresa, e para as mesmas pessoas reconhecer a diferença de atuação e se programar para isso é crucial.

Vai uma dica: o maior desafio das agendas estruturantes é controlar as emoções e oscilações ao longo do processo, que podem transformar o ambiente e distorcer a análise e entender que o processo decisório é formado pela etapa de entender, aprofundar e decidir.

• Leia também – A diversidade deve estar em todos os níveis de uma empresa

O post Você vê um desafio ou um problema? apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Faço essa pergunta porque é uma preocupação real. As mudanças estão ocorrendo em um volume muito grande e de uma maneira veloz. Há o risco de essas pessoas ficarem obsoletas em termos de gestão remota, de reuniões e ferramentas digitais, inclusive em relação ao acompanhamento de projetos, aos modelos de trabalho.

Quando veio a pandemia, muita gente foi desligada e vagas foram encerradas. E os negócios passaram esse tempo buscando uma ressignificação, dado o consumo mais digital e a impossibilidade de as pessoas irem ao escritório ou os consumidores saírem às ruas.

Qual foi o efeito colateral disso?

As pessoas que foram desligadas antes da pandemia (ou em seu início) não pegaram toda essa transformação que está ocorrendo nos processos de trabalho. Então independentemente do nível da carreira ou do mercado em que essa pessoa atua, o cenário que temos é bem diferente daquele de fevereiro de 2020: as empresas mudaram completamente a forma de gerir projetos, de gerir pessoas, mudaram a maneira com que são feitas as interações pessoais. E as empresas estão agora estudando como atuar nesse modelo híbrido, meio presencial, meio remoto.

Atualmente, não basta apenas saber que existe uma ferramenta digital, saber fazer uma ligação por Zoom ou Teams – dentro do próprio Teams, por exemplo, é possível fazer a gestão dos processos e dos projetos, como se tudo estivesse se transformando num modelo de “sprint”, de metodologia ágil. Os silos das empresas foram “quebrados”, temos uma comunicação muito mais horizontal – o que pode até expor mais a liderança, mas ao mesmo tempo você ganha uma coisa mais transversal na companhia.

E, seja pelo mindset antiquado (acostumado a um modelo mais “waterfall”, com reuniões em salas fechadas e em relações mais baseadas num tom personalista, menos produtiva em relação a entregas claras), quem está fora do mercado não está pronto para esta nova realidade. Não sabe como tudo isso funciona na prática.

O que está ocorrendo é que essas pessoas que estavam fora do mercado e querem entrar agora vão, muito provavelmente, sofrer um bocado. Vão precisar passar por uma adaptação para se adequarem a uma realidade em que as empresas mudam a uma velocidade alta.

E o que dá para fazer?

As empresas terão de ajudar os novos colaboradores a entenderem as novas ferramentas, como os processos estão sendo desenvolvidos. Ter paciência para que essas pessoas se aperfeiçoem nesse novo modelo.

E os colaboradores terão de se informar sobre o funcionamento das empresas e aprender como atuar. Terão de ajustar o mindset para esse novo mundo mais transversal, com menos processos hierárquicos. E se ajustar aos novos aspectos de autonomia e de comportamento.

Os profissionais têm de se conscientizar de que terão de encarar uma adaptação. E as empresas precisam entender que será preciso ter paciência para receber essas pessoas. É uma via de dois sentidos.

• Leia também – A chegada numa nova empresa

O post O que fazer com os profissionais que ficaram para trás? apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Fiquei muito contente com isso, porque é um tema que tenho discutido bastante com colegas dos mais diversos setores.

Nesta iniciativa (e em outras, como da CVM e da B3), destaco um ponto: o de que o exemplo vem de cima. É muito importante que o nível máximo da organização realmente atue e mostre que a implementação da diversidade deva ser total.

É um movimento que é bom para todo mundo: é bom para a empresa, para as pessoas, para a sociedade (que vai entender e compreender melhor o mercado). Além disso, cumpre o papel social da empresa, que é de gerar empregos, pagar impostos, oferecer e promover a riqueza – riqueza não no sentido de ficar rico, mas de promover o desenvolvimento econômico da sociedade como um todo. Promover um mundo aberto, em que as pessoas consigam se educar, consumir e viver melhor.

Mas sabemos que não é apenas em cima que mora o problema. O problema também existe lá embaixo: no processo de formação das pessoas desde cedo. Como elas são criadas, educadas? A quais tipos de escola têm acesso? Como as empresas podem contribuir para que as pessoas possam iniciar a carreira? Com as medidas certas, ao longo do tempo vamos construir os caminhos que permitam contratar essas pessoas.

Hoje há o problema de encontrar gente para cargos específicos – porque muita gente não passou pelas formações iniciais.

Como headhunter, muita gente me pede para fazer uma shortlist de profissionais para tornar o quadro de executivos de uma empresa mais diverso. E encontramos dificuldades para recrutar essas pessoas. Um efeito disso: para determinados cargos, os salários estão sendo inflacionados, exatamente porque está havendo dificuldade em encontrar pessoas que preencham os pré-requisitos para aquela função. E esse cenário definitivamente não é o ideal, certo?

Como ampliar a base, como botar mais gente no topo do funil? E como fazer para que os vieses que existem nos processos de seleção sejam melhorados para que muita gente não seja barrada em etapas iniciais do caminho? Temos de responder essas questões.

É muito importante que estejam ocorrendo mudanças no topo, mas temos de ter a consciência de que isso tem de se replicar embaixo, em todos os níveis da empresa – e, também, deve haver investimentos fora do ecossistema das empresas: em escolas, nas comunidades que existem no entorno da companhia, na sociedade como um todo. O que queremos como sociedade não é um mundo mais justo para todos? Temos de buscar esse objetivo.

O post A diversidade deve estar em todos os níveis de uma empresa apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

As Olimpíadas surgiram na Grécia Antiga e eram realizadas na cidade de Olímpia (daí o nome). Cidadãos de diversos lugares se reuniam para disputar competições, entre elas as de corridas. No final do século 19, com o objetivo de celebrar o esporte e a união entre os povos, foram criados os Jogos Olímpicos da Era Moderna. Esta edição, em Tóquio, é a de número 32. E, seja pela televisão ou pela internet, as disputas e as atitudes dos atletas nos ensinam diversas lições que deveriam ser compreendidas por executivos e líderes.

Uma delas: saber perder. O que é saber perder? Significa não conseguir atingir um objetivo e ficar resignado? Não. Significa entender o que ocorreu, por que o adversário (a concorrência) saiu-se melhor, entender o contexto e a partir daí recomeçar novamente, de cabeça erguida, com o propósito de superar obstáculos sem cometer os mesmos erros.

Foi o que fez, por exemplo, Ítalo Ferreira. O potiguar estreou no principal campeonato do surfe em 2015. Em 2017, ficou em 22º lugar. Não se deu por vencido. Em 2019, foi o campeão. E agora ganhou a medalha de ouro em Tóquio. Ou seja: não tem a ver com perder, mas, sim, em saber levantar no dia seguinte.

Uma lição que Ítalo nos ensina: temos de ter resiliência e perseverança.

O esporte também nos mostra que nunca devemos nos acomodar. A seleção feminina de basquete dos EUA estreou em Tóquio na terça (27). Elas ganharam os últimos seis ouros olímpicos. Não perdem uma partida em Olimpíadas desde os Jogos de 1996. Mas você acha que elas estão satisfeitas? Nesta terça, chegaram à 50ª vitória seguida. Não há sinais de que elas estejam acomodadas – porque sabem que as outras seleções estão melhorando, há novas jogadoras surgindo e a competição tende a ficar cada vez mais acirrada.

Principalmente nas modalidades coletivas, o esporte é ótimo exemplo para destacar a importância de uma boa liderança e do trabalho em equipe. Já vi e li diversos treinadores e treinadoras contando como fazem para motivar as suas equipes. É importante mostrar como chegar a um objetivo, mas um bom treinador deve saber a hora de ouvir. Em vez de apenas passar sermão, ser visto pelos atletas como um mentor. Que sabe falar e sabe ouvir. Além disso, o esporte incentiva os atletas a colaborarem entre si, a entenderem os pontos fortes e fracos uns dos outros. Como no vôlei, em que um ponteiro ou o líbero ficam próximos ao levantador para que este não seja o responsável por receber o saque do time adversário.

Por fim, o esporte nos ensina uma qualidade indispensável nos negócios: a disciplina. Atletas de alto nível seguem uma alimentação adequada, treinam constantemente, observam os adversários. Sem essa disciplina, não há talento que faça um atleta chegar ao pódio. Não é preciso ser implacável consigo mesmo; é preciso entender que se você não quiser, ninguém vai querer por você.

Deixo aqui algumas outras lições que o esporte pode nos ensinar:

• Meritocracia: o negócio não é menosprezar quem fez menos, mas em todos aprenderem com quem fez mais e melhor. E compartilhar o conhecimento para evoluirmos;
• Time: lutar em conjunto e criar um ciclo virtuoso;
• Oportunidade: não é preciso baixar o sarrafo, mas garantir que todos tenham as mesmas chances e condições;
• Vencer: significa deixar um legado para as próximas gerações, mostrando o que vale a pena;
• Respeito: quando perder, aceitar que o adversário fez melhor; quando ganhar, acolher o concorrente;
• Tomada de decisão: pode ser feita a cada microssegundo, criando estratégias e alterando a execução; não fique preso em algo que está dando errado.

As Olimpíadas mostram o que somos capazes como raça humana, e não que somos melhores uns do que os outros.

O esporte me ensinou muito. Tentei ser atleta, fiz de tudo um pouco, e o tênis foi o que me formou como ser humano. Se todos brasileiros, de todas as classes, tivessem a oportunidade de aprender e experimentar o esporte, o nosso país seria outro. Imagine um país que carregue os valores do esporte!

• Leia também – A canoa havaiana

O post O que as Olimpíadas nos ensinam? apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Upskilling tem a ver com aprimorar habilidades em áreas que o profissional já atua. Já o reskilling ocorre quando a pessoa aprende novas competências para entender um setor no qual ele ainda não está familiarizado.

Tanto um como o outro dizem respeito a algo muito importante e bastante valorizado pelas empresas atualmente: o treinamento constante.

De acordo com o Citrix Talent Accelerator Report, 82% dos funcionários e 62% dos diretores de RH afirmam que, para alcançar vantagem competitiva, os trabalhadores precisam se requalificar ou aprimorar habilidades pelo menos uma vez por ano.

E quando se fala de requalificar ou aprimorar habilidades (ou seja, treinamento), estamos diante de uma situação de mão dupla: tanto o profissional quanto a empresa devem estar atentos a essa necessidade. O profissional deve mostrar aos seus superiores que está preocupado em aprender, e os líderes das companhias precisam olhar para o mercado (tanto para a concorrência como para empresas de outros setores) para identificar inovações e novas ferramentas que estão surgindo, capacitando os seus trabalhadores.

De um lado, o profissional agrega valor para ele mesmo e para a empresa. De outro, a empresa fica mais preparada para lidar com mudanças e não fica para trás em relação à concorrência.

O Workplace Learning Report, capitaneado pelo LinkedIn, mostra que mais da metade (59%) dos profissionais das áreas de aprendizagem e desenvolvimento afirmam que as suas empresas estão priorizando projetos de educação em 2021. O número representa um aumento de 15% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Por que está havendo essa movimentação? Porque, como escrevi no início deste texto, as mudanças tecnológicas e as inovações estão forçando a requalificação dos profissionais. Em diversas áreas, está ficando cada vez mais difícil encontrar mão de obra qualificada, por isso o investimento em upskilling e reskilling.

Não tem jeito. Neste mundo em que o amanhã nos traz uma novidade em relação à realidade de hoje, três palavras são fundamentais para que um profissional tenha uma carreira produtiva e crescente: treinar, treinar, treinar.

O post Treinar, treinar e treinar apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Como atuar? Quanto tempo ficar na fase do “estudo”? Quando partir para o modo execução? São algumas questões importantes que devem ser estudadas pelos profissionais que estão entrando em uma nova fase da carreira.

Abaixo, listo os principais pontos que podem ajudar esses profissionais de uma maneira prática.

1 – Desenhe e domine o mapa de valor da empresa. O que isso quer dizer? Procure compreender desde a visão do cliente até os processos internos: toda a jornada do produto/serviço, mapeando os diferenciais, a proposta de valor, as funções e as pessoas. E, ainda, onde estão as reais alavancas de valor daquela específica empresa.

2 – Desenhe a cadeia de valor do negócio. Uma vez desenhado o ponto 1, entenda os competidores, a proposta de valor de cada player, o posicionamento deles e identifique a jornada de decisão do seu cliente em potencial.

3 – Entenda os objetivos e o desdobramento deles para cada etapa do processo da empresa, e como as engrenagens estão conectadas entre si e motivadas (ou não) para atingir esse objetivo final.

4 – Conecte os elos, o input e o output ideais da sua contribuição no processo, o que poderia melhorar na etapa anterior, na atual e na próxima, para que o produto final da sua etapa colabore melhor com o processo e estimule as outras etapas a entrar na mesma jornada.

5 – Conheça as dificuldades das etapas ao seu redor e as da sua área, e atue para ajudar a desatar os nós iniciais.

6 – Entre no processo, conheça as pessoas envolvidas, os rituais de gestão, o modelo de tomada de decisão, o fluxo de informações. Pergunte tudo o que puder –e escute tudo. Faça parte antes de fazer conclusões ou julgamentos, e opere para que você possa, enfim, criar um diagnóstico e começar a propor um plano de ação para colaborar com a engrenagem.

7 – Entenda e monitore as principais alavancas da empresa, o que faz a diferença e faça um benchmark –não só no Brasil, pois o mundo está aí para servir de aprendizado também. Além disso, é importante olhar para além da sua caixinha: observe empresas que não são concorrentes diretos, mas que tem modelos de negócios parecidos. Sempre dá para aprender e se inspirar.

Jogar em um time significa entrar em um processo, fazer parte das engrenagens, observar e gerar valor. Trocas concretas de valor, dentro das agendas do negócio.

Seguindo esse roteiro, não precisa pensar muito em tempo de adaptação, pois quando você menos esperar, estará rodando e contribuindo naturalmente.

E acredite: serve para os líderes, mas também para todos os níveis.

O post A chegada numa nova empresa apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Estou falando sabe de quem? Da Anitta. Para mim, é uma máquina empreendedora que soube criar e fazer crescer um produto – ela mesma.

E por que a Anitta é o assunto da coluna? Porque ela acaba de entrar para o Conselho de Administração do Nubank. Ela é a sétima integrante do grupo.

Em um comunicado, o banco afirma que a cantora vai ajudar a melhorar os produtos e serviços da companhia e que vai participar de reuniões trimestrais com a diretoria, em que vão discutir estratégias de atuação.

“Anitta tem profundo conhecimento do comportamento dos consumidores nesses mercados que tem explorado e tem muita experiência em estratégias de marketing vencedoras. Essas competências foram chave para a convidarmos para o Conselho”, disse David Vélez, CEO do Nubank.

Foi uma tacada de mestre do banco – e ousada, não apenas pelo talento da Anitta, mas também porque ela tem uma personalidade forte como todo e qualquer empreendedor que se fez sozinho. Tema essa muito debatido quando um fundo adquire parte de uma empresa por exemplo: Como será a atuação com o fundador?

É isso que a diversidade traz: diferentes origens, pensamentos, expertises e vivências. A Anitta vai levar para a companhia o ambiente em que ela transita. É uma oportunidade para o banco chegar a potenciais clientes e consumidores, gente que talvez não conheça a empresa, como ela funciona.

Como conselheira, ela vai apresentar aos executivos do Nubank uma realidade que poderá ser explorada comercialmente. Dada a experiência da cantora, ela vai certamente agregar uma visão empreendedora, talvez empírica e pouco estruturada, mas de alguém que realizou algo tão grande quanto o Nubank –e talvez até mais, porque não teve captação de recursos em séries A, B, venture capital etc. Ela chegou aonde chegou na raça, com muita dedicação e talento.

Se eu estivesse em uma companhia que tivesse um produto de massa, certamente adoraria ter a Anitta no meu conselho. Ainda mais em uma empresa do setor financeiro, em que bancos são vistos como vilões.

A Anitta está pra mim assim como alguns empreendedores do Brasil, que saíram do nada, em um país que nada nem ninguém te ajuda, e chegaram lá, com muito suor e dedicação.

O post Tacada de mestre apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

A canoa havaiana tem espaço para 12 pessoas, que ficam enfileiradas em seis duplas. Por obra do destino, me posicionaram no meio.

Em certo momento, percebi que as pessoas da frente remam muito mais forte e com uma frequência mais intensa do que as outras. Quando me dei conta desse padrão, passei a prestar maior atenção, para ver se eu estava enganado ou se a dinâmica mudaria. Nada. Então comecei a me perguntar por quê.

A resposta veio em segundos: os da frente estavam sendo observados por todos os de trás. Já os que estavam atrás não estavam sendo observados, por isso, podiam “relaxar”. Notei que quando eu olhava para trás, essas pessoas passavam a remar com mais força.

Várias análises podem ser feitas a partir desse cenário: sobre cobrança x entrega; sobre as condições das pessoas para executar determinada tarefa; sobre o potencial de desempenho de cada um; sobre o que se entende no Brasil (e a “lei do interesse individual”); e, por último, sobre meritocracia, que talvez seja a questão mais discutida atualmente e que acabamos levando para um lugar intangível.

Volto à canoa havaiana: por que as pessoas que estão na parte da frente vão continuar remando com força se elas soubessem que teriam mais eficiência se estivessem sozinhas –e, assim, chegariam ao objetivo em mais rapidamente, porque a canoa estaria mais leve, sem o peso de quem não rema?

Tudo é tolerável, mas é sempre bom lembrar: se você não consegue remar, peça ajuda. Se não quiser remar, saia da canoa.

O post A canoa havaiana apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

O propósito orienta a empresa e, claro, os funcionários. Nesse sentido, os líderes agora precisam (e são cobrados por isso) se posicionar em relação a temas que estão em pauta.

Li um bom artigo no Valor a respeito desse assunto. O título: “Todo CEO deveria ser um ativista de causas maiores”. A repórter Barbara Bigarelli começa o texto assim:

“A ascensão da agenda ESG tem levado a uma maior cobrança da sociedade e de investidores para CEOs se posicionarem e agirem em prol de causas maiores que os interesses de suas organizações. Mas ser ou não ser um CEO ativista nem deveria mais ser uma dúvida para os executivos”.

Ex-presidente do BNDES, da CSN e da Icatu Seguros, Maria Silvia Bastos diz no artigo que “o ativismo não é um custo para a carreira, mas um enorme benefício. ‘É o que retroalimenta o executivo’”.

Concordo com essa visão. Os líderes não podem mais ficar enclausurados em seus escritórios, pensando apenas nos processos internos e no balanço da empresa, como se a sua organização fosse uma ilha que existe à parte dos problemas e das questões que afetam a cidade ou o país em que atuam.

Os líderes atuais devem estar atentos para o seu entorno; se preocupar com o que dizem e sentem todos aqueles que fazem parte de sua comunidade.

Mas vou além. Essa postura “ativista” não deve ficar restrita aos líderes. Deve estar presente em todos os níveis hierárquicos de uma empresa. Os líderes são, claro, o exemplo, mas eles devem estimular essa atitude nos demais funcionários.

E o que significa ter uma postura ativista? Alguns exemplos: significa estar atento a questões como diversidade, racismo, machismo, homofobia, sustentabilidade, desigualdade.

Ser um líder ativista tem a ver com garantir, com repercussões rigorosas, que nenhuma escolha ou tomada de decisão em relação às pessoas seja feita a partir de vieses preconceituosos ou de preferências individuais que conotem qualquer tipo de discriminação –principalmente nos temas de diversidade racial, social, opção sexual, machismo, homofobia. Serve também em relação a temas como boa governança, pagamento de impostos, ética e padrões de sustentabilidade..

São temas que estão na boca das pessoas, na pauta dos debates. E ser ativista significa não apenas falar que é a favor da diversidade, mas implementar ações para que a diversidade seja efetivamente conquistada. Não pode ficar apenas no discurso.

Volto ao artigo do Valor. “Primeira mulher a presidir o BNDES e a CSN e primeira executiva mulher a vencer o Executivo de Valor (em 2000 e 2001), como a melhor gestora no setor de mineração, siderurgia e metalurgia na escolha dos headhunters, Maria Silvia diz que se sentiu solitária em muitos momentos na carreira. Rodeada de homens, diz que havia uma tendência natural de agir como eles para ganhar espaço e respeito, mas que preferiu fazer do olhar feminino, que considera ser diferente na gestão (em termos de empatia, negociação e aproximação com funcionários), um diferencial.”

Ou seja, Maria Silvia conquistou o seu espaço na marra, superando diversos obstáculos (estruturais, de costumes). Um líder verdadeiramente ativista coloca em prática medidas que eliminam esses obstáculos.

O post O ativismo precisa estar no ambiente corporativo apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Nos primeiros meses da pandemia, em meados de 2020, muitas companhias, inclusive as Big Techs, afirmavam que o home office era um modelo que tinha vindo para ficar; os funcionários poderiam trabalhar de casa, não precisariam mais se deslocar até o escritório.

Recentemente, a postura mudou. Muitas dessas empresas já não veem o home office com bons olhos. Dizem que vão optar pelo modelo híbrido ou mesmo pelo retorno total ao presencial.

Isso ocorreu porque, no entendimento dos executivos dessas organizações, o modelo presencial favorece a troca de ideias e experiências e, por isso, seria o que melhor leva à produtividade; à inovação; ao crescimento profissional dos funcionários.

Esse diagnóstico pode, sim, ser correto, mas o que prefiro discutir é outra questão. Devemos aproveitar esse momento fora do comum que estamos vivendo para focarmos em uma mudança de paradigma: usar como parâmetro de bom rendimento de um funcionário os resultados que ele proporciona à empresa, e não o número de horas trabalhadas por ele.

A performance e a eficácia de um funcionário não estão ligadas diretamente ao tempo em que esse profissional teoricamente fica dedicado à empresa (no home office ou presencialmente), mas, sim às soluções, ideias e inovações que esse profissional efetivamente apresenta à empresa.

Por causa da pandemia, venho pensando nisso há algum tempo. Nesta semana, me enviaram um artigo da Fast Company que tem tudo a ver com o assunto. “Devido à demanda geracional e à mudança da presença no local de trabalho, a flexibilidade está se transformando. De políticas de férias ilimitadas a programações assíncronas, as empresas e seus funcionários estão se adaptando rapidamente. Com essas mudanças sísmicas, é imperativo que as organizações repensem como o sucesso é avaliado e implementem um modelo de desempenho dos funcionários que se concentre nos resultados, não no ‘tempo da cadeira’”, afirma o texto.

As companhias deveriam focar não na quantidade de horas trabalhadas, mas se os funcionários estão atingindo as expectativas exigidas; portanto, a preocupação não deveria ser no processo de trabalho, mas se o resultado esperado foi atingido.

“Ao avaliar os funcionários com base nos resultados produzidos em vez das horas gastas, as empresas podem criar um local de trabalho altamente motivado, com maior produtividade dos funcionários, melhor relacionamento da equipe e uma cultura empresarial flexível”, diz o artigo. É o que eu acredito.

Preparamos uma breve pesquisa para entendermos melhor o perfil de nossos leitores. Se você puder ajudar, o link é este aqui.

O post Mudança de paradigma: saem as horas trabalhadas, entram os resultados apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Os números e os dados revelam o tamanho e a gravidade do problema. Recentemente, o New York Times publicou artigo a respeito de como a recessão econômica, impulsionada pela pandemia, tem afetado de maneira diferente homens e mulheres.

Milhões de trabalhadoras nos EUA, diz o jornal, foram impactadas negativamente em pelo menos três etapas. Em primeiro lugar, a pandemia minou partes da economia que eram ocupadas por mulheres, como lojas de varejo, restaurantes, assistência médica, entre outras. Depois, uma segunda onda tirou empregos públicos em que também havia muitas mulheres. O fechamento das escolas e, por tabela, das creches, foi o último golpe, sobrecarregando com responsabilidades domésticas as mães que trabalham.

Ainda de acordo com o jornal, um terço das mulheres trabalhadoras de 25 a 44 anos que estão desempregadas disseram que os motivos pelos quais ficaram sem trabalho eram as responsabilidades com os filhos (e apenas 12% dos homens desempregados citaram esses motivos).

O relatório Women in the Workplace, divulgado há pouco pela McKinsey, mostra que as mulheres estavam “progredindo lentamente” no mercado de trabalho, mas que a pandemia mudou esse quadro. “Uma em cada quatro mulheres na América do Norte disse que pensava em mudar de carreira ou abandonar totalmente a força de trabalho. Para as mães que trabalham, e particularmente aquelas com filhos pequenos, o número era um em cada três.”

Nos EUA, as profissionais que são mães  representam quase um terço da força de trabalho feminina. Ignorar as consequências da pandemia nessa faixa enorme da população é contraproducente, já que a mesma McKinsey publicou um estudo que mostrava que as empresas com mais mulheres executivas têm maior probabilidade de brilhar do que aquelas com menos mulheres em cargos de liderança.

O relatório da McKinsey revela que o home office tem afetado mais a saúde mental das mulheres: 71% dos homens dizem que o trabalho remoto tem efeitos positivos, enquanto entre as mulheres o número é de apenas 41%.

As mulheres têm uma probabilidade 1,5 vez maior do que os homens de gastar três ou mais horas adicionais por dia em tarefas domésticas e cuidados com os filhos (entre as mães solteiras, o número é ainda maior.)

O estudo da McKinsey aponta também algumas medidas que as empresas podem tomar para mudar esse cenário. Por exemplo:

– estabelecer novas políticas e programas relacionados ao cuidado com as crianças (inclusive subsidiando o custo com creche);

– flexibilizar regras e horários de trabalho;

– acabar com o viés preconceituoso em relação às mulheres nos processos de trabalho (“avaliações de desempenho são cruciais, mas também podem inibir o progresso das mães”);

– ajustar processos de contratação, para que as mães possam retornar ao mercado de trabalho.

Vale a pena ler o relatório da McKinsey.

Preparamos uma breve pesquisa para entendermos melhor o perfil de nossos leitores. Se você puder ajudar, o link é este aqui.

O post No Dia das Mães, o presente deveria ser outro apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

(Pense na resposta.)

Se você respondeu 50% ou pensou que por trás dessa pergunta tinha uma pegadinha, você provavelmente usa atalhos mentais para resolver esses problemas preditivos ou de avaliação. E esses atalhos que utiliza para resolver esse tipo de problema você provavelmente faz uso dessa mesma característica empírica para tomar decisões e fazer escolhas sobre negócios e sobre pessoas no dia a dia da sua organização.

Exemplos desse tipo de comportamento. Quem contrata por empatia, em uma demissão tende a agir por sintonia, já em uma promoção segue preferências pessoais, e no momento de distribuir bônus aufere performance de um jeito não tangível. E por aí vai.

Além disso, esse tipo de profissional geralmente não costuma ouvir os pares e/ou os subordinados na hora de desenhar um projeto; e insiste, sem muito estudo ou lógica, que a sua opinião é a melhor (e, já testemunhei casos em que um profissional não exerce o poder de veto e fica imóvel na hora de tomar uma decisão justamente para paralisar uma outra – é o típico movimento de pessoas não colaborativas que engessam uma empresa e fazem o grupo perder uma oportunidade que chega à mesa).

O israelense Daniel Kahneman ganhou um Nobel de economia em 2002 pelo seu trabalho com economia comportamental. Ele mostra como o homem muitas vezes age por instinto, pela emoção, independentemente de sua capacidade técnica e teórica. As ideias de Kahneman são muito aplicadas ao mercado financeiro (as pessoas têm uma propensão maior a levar em consideração as possibilidades de perda do que as chances de ganho), mas podem ser levadas ao ambiente corporativo. Temos a tendência de agir instintivamente e, consequentemente, não damos o devido valor a aspectos técnicos que poderiam basear as nossas decisões.

É preciso tomar cuidado e estar atento, porque todos nós temos vieses inconscientes poderosos que nos coíbem de construir algo melhor e, de fato, colaborar. Trabalho em equipe, buscar o crescimento da empresa e ter em mente um bom resultado: tudo isso exige autocontrole, desenvolver e aprofundar os temas importantes e, também, deixar o ego de lado e pensar com o cérebro.

PS: a resposta para a pergunta do início deste texto: a probabilidade do segundo filho ser uma menina é de um terço. Sabe explicar o porquê?

O post Técnica e instinto apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Mas há um critério que normalmente passa despercebido, mas que pode influenciar bastante no futuro mais imediato da carreira: o ciclo em que a empresa está. Na Flow, em que trabalho, chamamos isso de “estratégia & condições”.

O empreendedor e vice-presidente de produtos do Facebook Nikhyl Singhal, em sua newsletter, chama a atenção para a questão. “Não é apenas onde você está em sua carreira, mas também onde cada empresa está em seu desenvolvimento, o que pode te ajudar a dar um salto, ou quebrá-lo”, escreve o executivo.

Singhal montou um gráfico no qual divide as empresas em quatro categorias, de acordo com o momento estrutural de cada uma delas (o modelo é baseado em companhias do setor de tecnologia, mas pode ser aplicado para organizações de outras áreas).

A primeira categoria é “passo de bêbado”. Aqui estão as companhias em estágio “pré-produto”: elas não sabem exatamente como será o produto que vão desenvolver e têm de descobrir isso experimentando, errando, voltando atrás, corrigindo rapidamente e montando a estrutura operacional.

Na segunda categoria estão as empresas em momento de “ajuste de produto”. Elas já sabem como será o produto, mas precisam desenvolver processos, acertar a estrutura para que a equipe tenha estabilidade para chegar ao objetivo final.

O terceiro estágio é o do “crescimento”. Aqui há uma espécie de funil, porque não são muitas as empresas que conseguem chegar a esta etapa de maneira sólida. A demanda pelo produto está em alta e, por isso, os funcionários talvez estejam operando em um ambiente caótico para suprir esse aumento da procura. Mesmo nesse cenário, as melhores empresas ainda conseguem inovar –só que o crescimento, principalmente se for muito acelerado, por criar problemas e imprevistos.

Já o quarto estágio é o das “empresas em escala”, líderes de mercado. No segmento de tecnologia, alguns exemplos são Oracle, Microsoft, Salesforce –além de todas as Big Techs

São companhias já muito bem-sucedidas, com estrutura e processos já consolidados.

E, como aponta Singhal, quando uma empresa muda de um estágio para o outro, mudam também o que e como ela está produzindo, as necessidades dela e, consequentemente, o que busca em um executivo.

Por isso, quando for analisar uma proposta para mudar de emprego, é importante levar em conta não apenas como está a sua carreira, mas em qual estágio está posicionada a empresa.

O post Ao escolher uma proposta, preste atenção no estágio da empresa apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Geralmente, a recomendação é que 90% do seu ganho sairá da alocação estratégica dentro do seu perfil, que visam ganhos no longo prazo; o restante será de movimentos táticos, que pretendem capturar oportunidades específicas de mercado no curto prazo. Dessa maneira, uma pessoa de perfil moderado poderá ter, por exemplo, 60% do investimento alocado em fundos atrelados à renda fixa; 20% atrelado a fundos multimercado; e 20% distribuídos em ações e fundo cambial/internacional.

De acordo com flutuações do mercado, há um direcionamento pontual da carteira. Se o mercado de ações flutuar, a pessoa moderada pode mexer no portfólio: colocar 50% em fundos conservadores e aumentar a posição em bolsa de 5% para 10%, por exemplo.

Mas especialistas dizem que, no longo prazo, 90% do ganho no mercado financeiro ocorrerá graças à carteira recomendada de acordo com o seu perfil estratégico. O curto prazo (movimentos táticos) não vai corresponder a mais de 10% dos ganhos. Assim, é sempre recomendável respeitar o seu perfil, pensando no longo prazo.

A mesma lógica pode ser usada em outra situação: o desenvolvimento e a construção da carreira. Vamos usar como exemplo uma pessoa que começa a trabalhar com 24 anos, já depois de passar como estagiária ou trainee. Essa pessoa espera trabalhar até os 65 anos. O recomendável aqui é que esse profissional tome decisões tendo como objetivo o longo prazo – a construção de uma carreira que faça com que esse profissional chegue aos 65 anos se sentindo realizado.

Mas vejo que, na prática, muita gente faz movimentos de carreira pensando no curto prazo. Aceitam mudar de empresa porque recebem uma proposta que aumentará o salário em 15%, 20%. Esse tipo de decisão deveria estar ancorada na estratégia de longo prazo, e não em uma tática imediata.

Faço uma analogia com o mercado financeiro: esses movimentos táticos, voltados para o curto prazo, vão representar o que dentro da estratégia de carreira de longo prazo? Quando a pessoa estiver com 65 anos e olhar para trás, será que esses movimentos táticos terão tido uma influência realmente benéfica e duradoura na sua evolução profissional? Será que eles realmente ajudaram a pessoa a construir uma carreira em instituições que têm valores parecidos com os dela? Será que ela teve a chance de conviver com o tipo de profissional que desejava?

Muitas vezes, animadas com ganhos pontuais e relativamente pequenos (ou até mesmo por uma ansiedade em apressar o crescimento da carreira), as pessoas acabam deixando de lado o macro (a trajetória de longo prazo) e privilegiam o micro (uma recompensa de fôlego curto, como um salário um pouco maior).

Será que é mais vantajoso trocar de empresa para ganhar um pouco a mais ou seria mais prudente continuar na atual companhia para, no futuro, construir uma trajetória mais sólida e consistente? É sempre bom avaliar se um movimento é tático ou estratégico.

O post Carreira depende de estratégia, não de tática apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

O autor citava exemplos fascinantes para provar a tese –entre eles, o dos Beatles. Antes de se tornar a principal banda do mundo, os quatro rapazes de Liverpool passaram horas e horas e horas tocando em bares de Hamburgo, na Alemanha. Ali, viraram músicos melhores, e quando voltaram à Inglaterra, estavam prontos para conquistar o planeta.

As ideias de Gladwell foram adaptadas de alguns estudos acadêmicos, principalmente de um em que o co-autor é o Nobel de Economia Herbert Simon. Em sua pesquisa, Simon notou que muitos jogadores do xadrez passaram até 50 mil horas estudando estratégias até se tornarem grandes mestres.

Há diversos casos em muitas áreas. Até no futebol. Pelé, Zico e Cristiano Ronaldo, por exemplo, são craques não apenas porque nasceram com o dom do futebol, mas porque aperfeiçoaram o talento nos treinamentos –na Juventus, da Itália, o CR7 é sempre o primeiro a chegar e o último a sair dos treinos.

Sabe a Maya Gabeira? É uma das principais surfistas de ondas grandes do mundo. Tem um talento nato para o esporte. Mas, em 2013, sofreu um acidente tentando pegar uma onda gigante em Nazaré (Portugal). Foi resgatada do mar, inconsciente. O que ela fez? Passou a treinar ainda mais, e em 2018 entrou no Guiness Book por ter surfado uma onda de mais de 20 metros também em Nazaré.

E tem a Maria Esther Bueno, brasileira que está entre as principais tenistas da história. Quando criança, treinava nas quadras do Clube de Regatas Tietê, em São Paulo. Conquistou 589 títulos internacionais.

Mas por que estou falando isso aqui, em uma coluna que costuma tratar de empresas e negócios? Porque tenho visto que muitos profissionais não entendem que precisam estudar (treinar) para crescerem na carreira.

Há um gap de compreensão aqui no Brasil da relação esforço x recompensa (ou realização).

Não são poucos os profissionais que acreditam que basta acordar, ir para a empresa e passar muitas horas trabalhando e… pronto, o caminho para o sucesso está pavimentado.

É uma expectativa que não tem muita relação com a realidade. Muitos olham para cima e veem gente bem-sucedida, exemplos de sucesso profissional. Mas, o que não entendem, é que essas pessoas abriram mão de muita coisa (de horas de lazer, de momentos com os amigos etc.) para estudar, para treinar –para entender qual é a melhor maneira de desenvolver o talento. Lembre-se: até os Beatles passaram horas e horas e horas treinando e ensaiando antes de pensar em tocar em programas de TV.

O post Quer ter sucesso profissional? Mire-se nos Beatles apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

“Conforme a análise, apenas 15 empresas, ou 9% do total, não deram certo –e quatro delas eram do Grupo X, de Eike Batista. Entre as 48 restantes, predominam as que saíram por conta de fusões e aquisições, algumas compradas até em momentos de fragilidade, mas a maioria absorvida para complementar grandes negócios. E houve aquelas que optaram por fechar o capital e continuam bem”, diz trecho da matéria do Valor.

Como podemos perceber, existem desempenhos muito positivos e alguns negativos. Falando na perspectiva de gestão e também na de pessoas, eu gostaria de discutir dois aspectos.

1) Gestão: fatores externos são sempre grandes influenciadores da performance das companhias. Porém, devemos sempre relativizar esse desempenho, comparar com semelhantes no mercado, porque dessa forma fica mais nítido o desempenho real –a empresa precisa crescer mais quando todos estão crescendo e cair menos quando todos estão caindo. Assim, se a análise for feita de maneira absoluta, sem o envolvimento de pares, ela será frágil.

Como diz um executivo na reportagem do Valor: “Pode haver setores que tenham sido afetados positiva ou negativamente por alguma força externa e que isso não tenha a ver com o fato de a empresa ter feito IPO ou não”.

2) Pessoas: há um importante fator de desempenho das empresas, o humano, que costuma ser pouco explorado pelas análises de desempenho. Decisões são tomadas por pessoas. Já tratamos disso aqui, mas reforçando:uma empresa cresce ou diminui de tamanho devido ao output, e não a um input.

O input tem a ver com processos de contratação, demissão, com sistemas de incentivos etc. Todo esse ciclo de pessoas, que muitas vezes são carregadas de subjetividades, não estão na pauta central dos decisores –e, se estão, são superficiais.

Então, se você quer que a sua companhia esteja entre as bem-sucedidas que aparecem na matéria, saiba que é muito importante ter uma estrutura sólida de contratação e capacitação profissional, além de uma agenda bem definida e que seja compreendida por todos.

O post Desempenho e pessoas apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

O “quem” contratar se resume a um processo de listar nomes que você já conhece (ou indicados por alguém), e uma lista assim, reduzida, te levará a uma decisão que será baseada apenas em sintonia de relacionamento. Nesse caso, como mostra o artigo da Harvard Business Review, o processo tende a ser dominado por indicações masculinas, pois quando se reduz o esforço de pensar (normalmente levado pela pressa, por achar que se deve fechar a vaga rapidamente), a conjuntura do momento guia o nosso subconsciente, e assim deixamos de lado as chances de gerar maior diversidade.

Vamos agora ao “como”. Para começar, na minha trajetória já vi e ainda vejo diversos CEOs, conselhos e C-level dedicarem milhares de reais e milhares de horas em reuniões para discutir estratégias, processos, M&A, tecnologias etc., com consultorias excelentes que prestam esse tipo de serviço. Porém, o output disso, que sempre desemboca em acionar ou contratar alguém para aquela agenda, se resume a uma tarefa que se reduz a, internamente, escrever um “job description” com atividades da cadeira (normalmente com muita coisa trazida do job description anterior ou mesmo algum descritivo similar encontrado na internet).

Há, nesse caso, pouquíssima dedicação dos níveis mais estratégicos em ajudar a passar o plano de negócios, a necessidade de negócios etc. São tantos, mas tantos itens que deveriam fazer parte dessa escolha, que dá até para começar a entender por que algumas empresas ficam enxugando gelo durante anos – ou, da noite para o dia, executivos começam a “não servir mais” e o resultado é um turnover enorme.

Em conversas que tive com um CEO após um processo de seleção, ele me disse que era “impressionante como a pessoa já chegou rodando no onboarding”. Eu comentei que isso ocorre porque nós avaliamos todos os itens pelos quais a pessoa perfeita teria de encaixar, porque era a necessidade, e então fomos buscá-la. Ou seja, respeitamos o “como”, não o “quem”.

No conteúdo dessa semana gostaria de ressaltar a importância que o headhunter tem não só para reduzir as contratações erradas, mas também pelo seu papel de diversidade das empresas. Se você pretende aumentar a sua equidade, você deveria:

– Aumentar os candidatos da sua lista (o headhunter faz isso);

– Aumentar a diversidade da sua lista, respeitando critérios de desempenho;

– Aumentar a velocidade com que se chega em pessoas qualificadas (o headhunter faz isso);

– Melhorar a forma como a sua empresa é apresentada para candidatos de alto nível ou de outro mercado (o headhunter faz isso; nem sempre é fácil falarmos de nós mesmos);

– Melhorar a forma e criar um fórum de debate isento para tentar eliminar os vieses e preferências individuais que, por uma questão de hierarquia ou opinião mais forte, acaba não levando em conta a dos outros do grupo;

– Transmitir para a empresa o que os candidatos estão falando: headhunters não são heróis e não fabricam candidatos; às vezes algum aspecto da empresa não está sendo percebido, está fazendo com que ela sofra para atrair talentos (pode ser o modelo de gestão, o pacote de remuneração, perfil da liderança) e isso deve ser transmitido para a empresa, para que ela aumente a capacidade de atração.

Esses e outros itens são explorados na pesquisa, e valem como um alerta para que as empresas saiam do processo “informal” de seleção e entrem de cabeça em algo “formal”, com governança, para garantir não apenas resultados, mas também o papel na transformação ESG das empresas. Este tema é, certamente, um papel que os conselhos de administração deveriam começar a adaptar nas suas políticas de indicação, que ainda possuem tratativas muito simples e genéricas em relação à seleção de conselheiros e executivos C-level.

Chegou a hora de ter um time plural e excelente desempenho? Consulte um headhunter.

O post Uma escolha: “quem contratar” ou “como contratar”? apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Por que isso ocorreu? Por motivos que conhecemos há bastante tempo. As medidas de isolamento social colocaram as pessoas dentro de casa. Assim, o trabalho doméstico aumentou. Quem ficou encarregada de cuidar dessas tarefas? A mulher, que também está tendo de dedicar boa parte do dia a dia às crianças e idosos.

De acordo com a reportagem, a parcela de mulheres que estão ocupadas ou em busca de um trabalho chegou a 46,3% no segundo semestre de 2020. E desde 1991 o número não ficava abaixo de 50%.

“Com a pandemia, muita gente deixou de procurar trabalho. Ficou arriscado sair de casa e o mercado não está receptivo. No caso das mulheres, o problema foi agravado porque os cuidados com a casa costumam recair mais sobre elas”, falou o economista Marcos Hecksher, do IPEA.

Outro bom artigo que nos ajuda a entender onde estamos e por que algumas coisas estão ocorrendo é este aqui, da escritora Hanna Rosin, publicado na revista New York.

A Hanna é autora de um livro editado em 2012 e intitulado “The End of Men: And the Rise of Women” (em tradução livre: O final do homem: e o crescimento das mulheres). Ela começa o artigo afirmando que o otimismo de antes desapareceu. “As mulheres americanas chegaram a metade da força de trabalho com um apoio institucional insignificante e nenhuma comoção cultural. Esse tipo de milagre é difícil de sustentar. E não o sustentamos. A pandemia nos trouxe de volta aos nossos níveis mais baixos de participação na força de trabalho desde 1988.”

E ela cita um estudo que aponta que, em setembro de 2020, 865 mil mulheres deixaram o mercado de trabalho nos EUA, contra 216 mil homens. Por que tanta diferença? Devido ao mesmo problema que ocorre por aqui: recai sobre as mulheres tarefas domésticas e relacionadas a filhos, enquanto os homens tendem a permanecer no mercado.

É preciso mudar urgentemente essa cultura. As mulheres precisam ocupar mais cargos inclusive nas posições hierárquicas mais altas. Só assim as empresas realmente vão mostrar que estão preocupadas com a oxigenação de seu quadro profissional. E isso só vai trazer benefícios a uma organização.

O post As mulheres e o mercado de trabalho apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Esses critérios citados acima são os mais fáceis de se observar, no entanto, para avaliar melhor os pontos que vão determinar o seu sucesso, e também a velocidade com que você vai conseguir entrar em estágio de alta performance, há outros pontos que devem ser considerados.

Quanto mais alta a posição na hierarquia da empresa, menos o descritivo do cargo vai contemplar os reais fatores que vão influenciar o desempenho daquela função.

Lembre-se: você não vai levar para frente a sua empresa atual, mas, sim, somente você e os seus conhecimentos. (O mesmo, claro, vale para quem está contratando: não vai trazer a empresa; vai trazer o executivo.)
Vou citar abaixo alguns exemplos de pontos que são negligenciados e que influenciam as condições que o executivo terá para desempenhar suas funções:

• Governança. A estrutura societária da empresa e a composição de poderes e de decisão afetam vários componentes na função, e deve-se prestar atenção a eles, pois negligenciá-los pode te deixar de mãos atadas (outro ponto a considerar: se a empresa é multinacional ou nacional);
• Objetivos da companhia. Os planos de negócio da empresa, desde a composição do formato do crescimento, margens, tipo de projeto (reestruturação, execução, crescimento ou redução etc.) também alteram a maneira de atuação. Neste item, costumo perceber um erro clássico: o profissional achar que, porque a vaga é em uma empresa concorrente, as funções são parecidas e, portanto, a atuação será a mesma. A ideia de que semelhança garante performance futura é um grande equívoco;
• Momento do time e processos da empresa. Entrar para montar um time ou já ter o time montado, entrar com acesso a informações ou ter de implementar processos e sistemas. Essas são informações cruciais para entender bem onde estão os quick-wins dos primeiros meses;
• Sistema de incentivos. É incrível como os comportamentos são orientados pela forma como as metas e as recompensas estão conectadas. Entrar em uma empresa que tem um sistema estabelecido de metas e recompensas muito diferentes do que você está acostumado pode levar a um nível de estresse emocional considerável. E, também, deve-se atentar para qual é o rigor com que uma empresa trata as consequências de um não atingimento de metas (esse ponto tem uma conexão direta com o tipo de governança). Assim, o profissional tem de entender nitidamente quais são os “trade-offs” na hora da oferta, para que não se perca a oportunidade e você não sinta que está perdendo algo.

Existe uma tendência de jogar grande peso da remuneração no variável e nos incentivos de longo prazo, mas para isso você tem de entender as metas e como elas funcionam em relação à remuneração –se não, pode haver frustrações.

Tomar a decisão certa envolve aprofundamento e estudos que muitas empresas não estão preparadas para oferecer durante o processo, e elas não possuem condições de enxergar o mercado inteiro e, claro, não podem fazer essa análise por você. Assim, é importante se preparar, saber aonde está, para onde quer ir, o que deseja e refletir bem –para evitar perda de tempo na carreira.

O post O momento de dar o próximo passo apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Mas não é por isso que as metas são estipuladas.

Em primeiro lugar, as metas são consequências de uma janela de oportunidade de um produto ou de um insight que a companhia tem de aproveitar antes que copiem; ou, ainda, resultado de uma necessidade de reagir a algum fator externo que está fazendo com que a organização reduza o seu market share –e, consequentemente, o seu tamanho.

Ou seja, fixar uma meta não é uma relação de estica-e-puxa. É uma necessidade clara que tem de ser bem calibrada para que a empresa permaneça ativa no seu mercado.

E tem de ser dosada por algo concreto – algo que mobilize as pessoas para um rumo comum, e não um número que simplesmente seja impossível de ser atingido naquele ano porque está muito além das condições estruturais da companhia.

E é aí que vem o desafio: se você faz uma meta pensando no bônus, a médio prazo a sua empresa vai ficar para trás e perder a capacidade de ficar em pé; em relação ao executivo, ele até pode bater a meta, mas perde o que é mais precioso, que é o seu desenvolvimento profissional e criativo. Porque o ser humano tende a se acomodar; ao atingir o objetivo, ele normalmente tende a fazer menos, a ir mais devagar, e essa atitude o impedirá de consertar falhas e de preencher gaps, e o seu desenvolvimento vai estacionar.

Certa vez, um cliente, desses que faz a empresa crescer 50% por ano, me disse: “Se você quer fechar a sua empresa, o melhor jeito é colocar metas baixas. A companhia, então, vai parar de bater forte no bumbo, as pessoas boas vão sair e ela vai morrer rapidamente, porque como ela vai parar de crescer, os médios vão ficar e os realmente talentos vão embora”. E completou, dizendo: “As metas arrojadas filtram aqueles que pensam pequeno e não deveriam estar na empresa”.

Em linhas gerais, metas frouxas fazem você ganhar pouco e andar para trás ou ficar parado; metas agressivas fazem você pensar grande e se desenvolver mais rapidamente. Se essas metas forem realistas, você conseguirá atingi-las, pois pessoas e empresas vencedoras criam as condições que precisam para alcançar os objetivos.

Metas têm de ser baseadas na realidade – mas esticadinhas. Assim, vão inspirar os profissionais a não se acomodarem.

O post Metas devem ser realistas, mas esticadinhas apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

O ser humano, na essência, tende a evitar o conflito; entre a ruptura e a continuação de um projeto, costuma preferir a primeira opção. Dependendo do momento e das necessidades da empresa, isso pode gerar sérios problemas.

Quando uma empresa vislumbra uma outra jornada, de sair do ponto A e rumar para o ponto B, estimulada por uma janela de mercado ou por uma necessidade, seus líderes têm de tomar atitudes que, eles sabem, vão causar conflitos e resistências. Egos podem se sentir fragilizados. Mas são decisões que precisam ser definidas no tempo certo –postergá-las pode significar a perda da janela de oportunidade e, consequentemente, prejuízo para a empresa e na capacidade da mesma manter os empregos e a condição de oferecer mobilidade financeira para as pessoas que lá trabalham.

Imagine uma organização que esteja olhando para um novo ciclo, que pode ter a duração de dez anos. Para que esse ciclo se inicie, é preciso que sejam implementadas mudanças que afetarão setores e pessoas. Não são mudanças populares. Mas se os líderes ficarem com receio ou com medo de executar o plano, essa empresa pode acabar perdendo dois, três, quatro anos –e tudo porque uma decisão não foi tomada no tempo certo.

Decisões difíceis não surgem apenas em relação a aspectos mais macros, de estratégia. Estão em diversas situações: em relação à contratação ou à demissão de funcionários; na promoção de alguém para determinado cargo; ou mesmo no momento de avaliar se deve-se separar de um sócio.

É preciso levar em conta, ainda, o quanto a relação motivação, saúde financeira e necessidade das pessoas têm a ver com tudo isso. O quanto as pessoas tendem a ficar mais acomodadas quando começam a se satisfazer pessoalmente, de acordo com as suas ambições pessoais e financeiras. Nessas situações, um profissional pode se sentir impelido a evitar se contrapor a alguém, adiando a tomada de uma decisão.

Pela minha experiência, noto que essa hesitação quanto às decisões difíceis ocorrem muitas vezes com pessoas que ocupam cargos de liderança há não muito tempo. São profissionais que sentem a necessidade de provar algo, de que estão à altura da função. Têm receio de pedir ajuda ou de entrar em conflito, e por isso optam sempre pelas decisões mais fáceis e menos traumáticas.

Situações do tipo podem ser extremamente prejudiciais às empresas, porque esses profissionais carregam esse gap para cargos mais altos e não se desenvolvem realmente como líderes. A agenda da empresa pode ficar empacada – e os prejuízos cairão na conta.

O post A importância das decisões difíceis apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Esta pergunta reflete uma sensação bastante comum entre profissionais de diversas áreas.

Muitos executivos afirmam que estão com essa impressão – “completei um ciclo” na atual empresa. Mas o que é completar um ciclo? É achar que tem de trocar de emprego ou de posição de quatro em quatro anos?
É ter conseguido deixar uma marca da agenda pela qual você foi contratado para executar? Achar que parou de crescer e está caminhando de lado?
É ter criado ou vivido algum projeto na empresa ou implementado um processo de transformação ou ter criado uma área nova, lançado produtos etc?

Ou será que é porque a empresa estacionou e você, por algum motivo, não está conseguindo enxergar um novo ciclo dentro deste local?
Será ainda que é porque você está sentindo resistência de algumas pessoas com a sua agenda e você simplesmente desiste de continuar tentando?

Escrevi aqui várias perguntas porque eu costumo ouvir bastante gente falando a respeito desse assunto. Muitos profissionais me procuram alegando que completaram um ciclo em uma empresa. Mas, pela minha experiência, sinto que a vasta maioria dessas pessoas não refletiram o suficiente em relação à questão. O profissional realmente concluiu um ciclo ou está falando isso para poder se auto-enganar e achar que, assim, vai ser mais fácil procurar uma agenda fora da empresa? Não seria mais fácil reconhecer que cansou, que prefere ir para outro lugar?

O quanto disso é, na verdade, um processo de cansaço ou de estagnação técnica que te empurra para outra empresa, para um novo salto? Ou será que a empresa está indo para um novo caminho, implementando uma nova agenda, e você está se sentindo como um peixe fora d’água e, por isso, entendo que completou um ciclo?

A decisão de mudar de emprego ou buscar um trabalho em outra empresa é um momento de extrema importância na vida profissional.
Entender quais são os motivos que te levaram a essa decisão é fundamental para dar o passo certo na hora certa. Será que de fato completamos um ciclo ou somos nós que não estamos nos sentindo seguros com o caminho que a empresa está seguindo?

O post Quando um ciclo é finalizado apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Um jeito fácil de entrar nessa questão é o seguinte: se fôssemos prestar um serviço para alguém, qual seria o valor da nossa hora? O que realmente sabemos fazer para merecer um pagamento? Quais são os resultados que entregaríamos para aquela empresa?

A reflexão vale por vários ângulos:

• Investir a sua hora naquilo que você é realmente bom e naquilo que mais tem condições de entregar;
• Prestar atenção em aspectos que influenciam a entrega: ser um líder, recursos que possui, experiência, tipo de empresa etc.;
• Projetar um sistema de incentivos (remuneração fixa, bônus por entrega, bônus coletivo ou individual etc.).
  No meu dia a dia, vejo inúmeros executivos e empresas derraparem quando chega o momento de tomar uma decisão nesse tipo de momento. Vários profissionais entram em projetos completamente desconectados com eles, em vários aspectos. E por que isso acontece? Porque ainda usamos alguns fatores óbvios para tomar decisões de carreira: aumento de salário, subida de cargo etc.
  Se você começar a expandir essa análise para outros aspectos, a decisão pode ser mais precisa. Experimente fazer algumas perguntas para o contratante:
• Por que a vaga está aberta?
• Quem estava nela antes?
• Quantas pessoas já passaram por essa função?
• Qual é a rotatividade da empresa?
• O que dizem os que saíram daqui?
• Quem vai ser o meu chefe? Quanto tempo ele está na função e na empresa? O que fazia antes?
• Em uma projeção de final do ano, o que eu terei de entregar para que consiga tirar uma nota 10? Quais são os meus objetivos do ano?
• Há em curso alguma mudança na estratégia da empresa? Como ela pretende competir no mercado?
  Enfim, todo candidato tem o direito (e o dever) de fazer perguntas e de avaliar qual será o local em que irá “prestar serviço”, pois o seu tempo é o seu maior investimento, e você não quer perder tempo em um lugar que você para o qual fará um investimento e não terá um retorno de longo prazo.

O post O valor da nossa hora apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Em física, Potência é a rapidez com que o trabalho é realizado. Já Potencial geralmente se refere a uma habilidade não realizada no momento.

Mas qual é a influência que essas duas definições da física podem exercer sobre as escolhas das pessoas e a decisão dos líderes em relação a contratações e promoções?

Podemos dizer que, em se tratando das decisões das empresas ou dos líderes, sempre que existe uma contratação imagina-se que tenha havido uma necessidade oriunda do negócio.

Essa necessidade pode ter causas variadas, desde uma atividade mais repetitiva, operacional — função de início da carreira —, ou pode ser algo mais significativo, que envolve a transformação da empresa na sua estratégia de oferta, produtos e canais, governança, financeira.

Dito isso, a definição de Potência sugere que a empresa vai utilizar um critério mais objetivo, em que avalia o que o executivo já realizou, bem como as suas habilidades e experiência — e vai entender, por meio de metodologias apropriadas, quais são as reais chances daquela pessoa REPETIR a mesma contribuição na empresa nova.

Vantagens

Uma das vantagens desse tipo de abordagem é que em cargos maiores não se pode esperar que o executivo aprenda — ele tem de chegar rodando, PRONTO para assumir o desafio, apontar diagnóstico e promover mudanças / evolução do negócio.

O risco é reduzido, porém, não significa que não exista a necessidade de adaptação a algum critério, que pode até ser uma novidade para o executivo, e ele terá que aprender. Podem ser fatores do tipo: o setor, o tipo de tomada de decisão, o formato da governança. Os recursos e as condições deveriam fazer parte desse enredo para que de fato o match seja o mais próximo possível do perfeito.

Vamos à outra ponta: POTENCIAL. Espera-se, aqui, que fatores do passado (formação acadêmica, tipo de empresa por que passou etc.) e interpretações subjetivas (sintonia, bom papo, empatia, momento de vida etc.) sejam suficientes para que o executivo chegue na vaga nova, em uma empresa nova e tenha um desempenho excelente — mesmo que ele nunca tenha trabalhado naquele ambiente ou atuado daquela maneira.

O risco envolvido em uma escolha por potencial é que ela pode ser tão subjetiva ou tão pouco embasada que essa contratação não tenha nenhuma conexão com a real necessidade do negócio. Assim, pode acabar gerando frustração.

Muitas vezes isso ocorre pela ideia de que a empresa tem tempo para esperar a pessoa aprender; uma ideia que em vários casos é incompatível com a realidade.

Vale o mesmo para as pessoas: não adianta aceitar uma posição ou um desafio sem pensar nos critérios e nos aspectos que de fato pertencem à sua experiência.

Todos nascemos sabendo? Não. Pessoas com vontade correm atrás e se desenvolvem? Sim. Quanto mais alto estivermos do nível organizacional, a melhor escolha é normalmente aquela que vai ao encontro da potência.

O post Dois conceitos da física que influem sobre escolhas das pessoas em empresas apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Refletindo no encerramento deste que foi um dos mais intensos e imprevisíveis anos que já vivemos, penso que a busca da satisfação pessoal e profissional está no entendimento de que os dias, cada dia, tem de ser bom. Carpe diem.

Não adianta trabalhar para esperar ter finais de semana maravilhosos, para um dia ter viagens maravilhosas. Viver para pensar apenas no futuro e somente nele.

O futuro começa no presente. E para que isso aconteça, a produtividade, as escolhas, ou seja, a rotina do dia a dia, tem de ser equilibrada — para ser boa.

Nós ainda tocamos as empresas, os negócios e a nossa vida como se fossem um jogo com algum tipo de fim, uma competição, um exercício eterno de comparação. Mas há uma questão: uma maratona, uma corrida de bicicleta, têm um fim, um ponto de chegada; haverá um fim em relação à nossa trajetória profissional e pessoal? E aqui não estou falando sobre aposentadoria, é sobre a jornada. Ela não pode ser tocada como se fosse um sprint eterno.

E o mais óbvio dos óbvios precisa ser dito: o dia tem de ser bom, desde o modo com que acordamos, as primeira rotinas banais do dia, a ida ao escritório (ou para o canto da casa); precisamos instituir intervalo entre as reuniões, separarmos uma hora para o almoço, definirmos um horário para sair, cuidar do corpo e do cérebro ou apenas respirar.

O que acontece hoje é que normalmente entra-se em um dia e sai-se dele sem ter feito nem percebido se fizemos as escolhas certas. O cuidar bem de si mesmo fica para depois — ou nunca.

Os líderes também estão expostos. Os profissionais jovens, que estão iniciando a carreira, de alguma forma almejam chegar lá um dia. Como os líderes podem inspirar essas pessoas, ser uma referência profissional e pessoal se eles próprios têm um dia a dia desorganizado, desestruturado, tomado por frases e decisões superficiais, cansadas, sempre pela tentativa e erro?

Que 2021 seja o ano em que consigamos ter consciência em relação aos desdobramentos das escolhas diárias que fazemos e das decisões que tomamos. Somos o que somos pelas escolhas que fazemos — e optar por não fazer nada é uma das piores escolhas que podemos fazer.

Um bom ano a todos!

O post 2021: um ano para aprender a fazer escolhas apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Passamos muito tempo pensando e discutindo qual é o perfil do líder. Lembramos como eram os líderes no passado; analisamos como se comportam os líderes de hoje; e tentamos projetar como serão os líderes do futuro.

Pela minha experiência, percebo que as discussões, na maioria das vezes, são centradas nas capacidades técnicas do profissional: alguém que seja craque em estratégia; ou mais voltado para a gestão de negócios; ou alguém que conheça metodologias diferentes e ágeis; que entenda de tecnologia; de economia moderna; alguém que se adapta rapidamente a novas situações. São, sim, características e virtudes importantes em um executivo que pretende se tornar um líder em uma empresa. Mas falta algo.

Precisamos prestar atenção (e isso é algo que, tenho notado, muitas vezes passa batido nessas discussões) em uma característica que está em praticamente todos os líderes competentes e admirados, que é: gostar de gente.

O que é gostar de gente? É ficar satisfeito em estar em um ambiente inclusivo, diverso, estimulante, vibrante. É desejar que os colegas que estão nesse ambiente cresçam profissionalmente; é ser alguém que trabalha pelas pessoas (e não alguém que faz com que as pessoas trabalhem exclusivamente para ele/ela). É ser um líder que escuta, que entende as necessidades, que está por perto, que ajuda, que cobra, que desenvolve ideias conjuntamente, que gosta de ver as pessoas crescerem e conquistarem autonomia, que dá um empurrão para que elas realizem os sonhos pessoais e profissionais.

São virtudes que parecem naturais, mas não é fácil encontrar muitos profissionais que conseguiram desenvolvê-las. Até por isso as universidades estão dando especial atenção a essa questão, montando cursos de pós-graduação que têm como objetivo aprimorar as habilidades socioemocionais dos jovens: a empatia, a competência para trabalhar em equipe, o pensamento crítico, a capacidade de tomar decisões em situações em que se sentem pressionados.

Há um “gap” entre o que o mercado precisa e como os profissionais estão saindo dos cursos de graduação (ainda muito focados apenas no conhecimento técnico). As instituições estão correndo para consertar isso. Porque é o que o que o mercado precisa e exige.

Os bons líderes são aqueles executivos que genuinamente gostam de estar cercados por outras pessoas –não para serem bajulados, mas porque sabem que precisam ouvir opiniões diferentes; receber sugestões e críticas. Entendem que um ambiente de trabalho saudável e produtivo é aquele em que as pessoas não têm medo de arriscar, de errar. Portanto, um bom líder sabe que deve permitir o erro.

Essa capacidade de incentivar a autonomia, a independência, a satisfação de ver os colegas se desenvolverem são características que pertenciam aos bons líderes do passado, que acompanham os bons líderes do presente e que vão estar presentes nos bons líderes do futuro. Porque gostar de gente é essencial para que alguém comande uma equipe e uma empresa.

O post O bom líder é alguém que gosta de gente apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Essa lógica pode ser aplicada ao mundo corporativo. Quando observo líderes montando times de alto desempenho, ainda percebo que muitos desses líderes procuram profissionais que sejam idênticos a ele.

Mas um time deve ser formado por pessoas de habilidades técnicas, pessoais e origens diferentes, que interagem, fazem sugestões, críticas e participam de processos estratégicos e operacionais da empresa – e, como num quebra-cabeça, as peças vão se encaixando até formar um desenho perfeito.

Existe a crença de que uma empresa possui uma cultura única e que ela deveria buscar a mesma qualidade nas pessoas e reproduzir essa única forma de atuação em todas as áreas.

Simplificando, é como se existissem quatro tipos de Culturas Organizacionais (Mercado, Ad-hoc, Hierarquia, Clã) e quatro tipos de Personalidade (pessoa mais prática, reflexiva, lógica ou afetiva).

De maneira inconsciente e com alguns vieses, os processos de pessoas (seleção, promoção, desempenho e mérito) acabam levando em consideração esse “baralho” de opiniões e julgamentos individuais que são embasados em feeling – e poucos indivíduos que acabam, não por maldade, mas por falta de conhecimento de modelo, decidindo a vida da empresa e dos profissionais sem ter como apoio modelos estruturados que refletiriam essas decisões.

É preciso ir em uma direção oposta ao que normalmente se pensa e se pratica: em vez de tentar encontrar o casamento perfeito entre uma cultura de mercado e um indivíduo prático (ou entre uma cultura clã e um indivíduo familiar etc.), esses inputs deveriam servir não como critério eliminatório, mas, sim, serem usados como um critério estratégico de autoconhecimento (inclusive do próprio líder) e de decisão na montagem do time. Assim, seria possível maximizar o desempenho de uma empresa ou de um time.

Porque sabemos – e é muito importante reforçar – que:

• Não existe perfil de cultura ou tipo de personalidade certo ou errado;
• Todas as pessoas/organizações têm características de cada um dos quatro perfis/quatro tipos;
• Essas características devem servir para o autoconhecimento e também como parâmetro de conduta nas relações;
• Manifestam-se em função das situações e das pessoas envolvidas;
• Não devem ser interpretadas como itens eliminatórios ou incompatibilidades insuperáveis;
• A diversidade de perfis ou tipos é saudável e até desejável para as organizações;
• Uma organização pode ser uma empresa, um departamento, um time etc;
• Uma organização pode ter vários tipos de cultura dentro de sua estrutura;
• Uma pessoa ou organização pode querer mudar ou aprimorar o seu perfil ou o tipo.

Pesquisadores do Google descobriram que o sucesso de times produtivos está menos na individualidade dos profissionais e mais em como esses profissionais trabalham em conjunto. A pesquisa tinha o nome de Aristóteles, porque o filósofo dizia que “O todo é maior do que a soma de suas partes”. Esse pensamento valia para os gregos milhares de anos atrás e continua valendo para a sociedade hoje.

O post As partes e o todo: uma reflexão sobre cultura e diversidade de perfis nas empresas apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.

Essa imperfeição é a relação entre a demanda de instituições por profissionais qualificados e a capacidade desse ecossistema em formar um bom número de profissionais qualificados.

Tudo o que ocorre com uma empresa tem a ver com os seus funcionários –não existe a possibilidade de um projeto sair do papel sem alguém qualificado para fazer ele acontecer.

O ponto é que, para aproveitar várias oportunidades que surgem, as empresas muitas vezes não podem se dar ao luxo de promover alguém internamente – pode ser arriscado (leia-se: ter prejuízo) apostar em um profissional que não tem a experiência adequada para uma determinada função.

O desafio é sempre esse: construir uma estratégia empresarial que olha para a frente, em que os espaços que existam sejam ocupados por um grupo de líderes que consiga, de maneira eficaz, entregar aos resultados esperados, aproveitando a janela de oportunidade que se abriu.

Mas, como pode que, em um país com 230 milhões de habitantes e cerca de 14 milhões de desempregados (inclusive muitos executivos com grande experiência), existam vagas abertas ao ponto de ter de se contratar um headhunter especializado para encontrar alguém?

Tendo a questão da diversidade em mente, precisamos refletir para entender qual é o problema e, assim, definirmos as ações para conseguirmos formar novos líderes para o país – infelizmente, a questão não tem a ver apenas com a liderança.

Hoje, podemos dizer que aquelas pessoas que atingiram um nível minimamente elevado na carreira (seja no serviço público, no terceiro setor ou nas corporações) que não são homens, ou brancos são verdadeiros heróis.

Nós somos o que vivemos, o que experimentamos pela vida – nascemos como se fôssemos um chip vazio que, ao longo dos anos, vai recebendo cargas de informações que desenvolvem a nossa inteligência e as habilidades emocional e social.

Para liderar uma empresa, empreender, colocar no mercado um novo produto, um novo processo produtivo, romper com o status quo, mexer e engajar pessoas, seja no mundo corporativo ou em qualquer instituição, não se aprende ou se constrói essas habilidades da noite para o dia.

Vamos ao início: imagine uma criança que nasce no Brasil. Será que a sua família terá condições de replicar princípios e valores? Ou de fornecer o mínimo de suprimentos para a sua alimentação? De fazer com que a pequena criança absorva em seu chip as informações necessárias para se desenvolver?

Após esse primeiro filtro, imagine agora quem chega à escola pública – ou mesmo na privada. O ensino é bom? A metodologia é eficaz? O que as nossas escolas ensinam é o suficiente? Ao chegar à idade de entrar em uma faculdade, esses jovens estão qualificados?

E nas universidades: Como escolhemos os cursos? O que aprendemos? Ou será que apenas decoramos o conteúdo ensinado?

Então chegamos nas empresas: quantas empresas de fato desenvolvem os seus funcionários? Quantos são os líderes que de fato têm a paixão e o interesse em ver alguém crescer e ganhar vida própria? E os preconceitos que existem na organização? Os critérios de seleção são justos, lógicos e estruturados? Ou são feitos a partir de preferências individuais? Como ser diferente se, na base, só contratam os iguais?

Quais são as competências que os líderes do futuro precisarão possuir?

Precisamos urgentemente compreender e refletir que o maior problema do Brasil não é a infraestrutura, os impostos ou o governo. A causa raiz que antecede absolutamente tudo são as escolhas de pessoas sobre pessoas que de fato transformam e nos impulsionam como sociedade. O restante é uma derivação desse primeiro passo que precisamos adquirir consciência. Toda escolha tem causa e efeito.

O post O que a necessidade de um headhunter mostra sobre a desigualdade no Brasil apareceu primeiro em Canal MyNews – Jornalismo Independente.